Мировая практика свидетельствует о том, что по мере старения и роста компаний члены правления и генеральные директора больше внимания уделяют внутренним вопросам, нежели перспективам развития. Им сложнее избавляться от традиционных бизнес-подходов и смещать приоритеты в сторону пересмотра направлений деятельности. Хотя появление новых конкурентов, прорывных технологий и альтернативных бизнес-моделей превращают корпоративное переосмысление в жизненно важное преимущество компании.

Шкала vitality

Рост предприятий имеет решающее значение для устойчивой политики ценообразования. В краткосрочной перспективе компании могут создавать стоимость, оптимизируя затраты, активы или ожидания инвесторов. Тем не менее, в долгосрочной перспективе, повышение стоимости компании происходит за счет роста выручки, что, согласно результатам S & P 500, составляет 74% от общего дохода акционеров (Статья «How and Where Diversity Drives Financial Performance» для Harvard Business Review, 2018).

Уровень корпоративной жизнеспособности можно измерить посредством методологии BCG, лежащей в основе Fortune Future 50. Этот индекс оценивает крупнейшие корпорации, котирующиеся в США. Для его создания была использована комбинация теорий процветания компаний и измеримых переменных, сообразно их влиянию на долгосрочный рост доходов. Согласно выводам Fortune, возраст и размер компании оказывают негативное влияние на ее дальнейшие перспективы. Т.е. чем дольше действующий генеральный директор остается в своей должности, тем сложнее предприятию идти в ногу со временем (Статья «How The Fortune Future 50 Identifies Companies With Long-Term Growth Potential» для Fortune, 2019). К ключевым блокам жизнеспособности компании также относятся:

  • Наличие вариантов будущего развития. Данный компонент является основным стимулом для сотрудников, который достигается путем постоянного обновления предложений потенциально выгодных проектов, даже если результаты аналогичных мероприятий занимали средние значения в разгар окупаемости продукции.
  • Готовность руководства пересмотреть стратегию. В отличие от компаний, которые сосредоточены на максимизации краткосрочной совокупной прибыли акционеров, топ-менеджеры жизнеспособных компаний фокусируются на проведении исследований и долгосрочной перспективе. Лидеры должны внедрить долгосрочную ориентацию в корпоративную культуру, по примеру ведущей инжиниринговой фирмы Thornton Tomasetti и ее стратегии продвижения менталитета «одного дня», а также выделения достаточных ресурсов для размещения и развития перспективных проектов.
  • Определение правильных возможностей. Стратегия и ее реализация не могут быть отделены друг от друга. Жизнеспособные компании создают правильные возможности, особенно относительно цифровых технологий и кадровой политики. К таким практикам относятся трансформирующие слияния и поглощения, а также тактика «омоложения фирмы после слияния» для приобретения небольших, но быстрорастущих компаний с целью получения новых перспектив и стимулирования роста.

Влияние амбидекста

Одного сильного фактора недостаточно для процветания и устойчивого роста компании. Профицит производства в основной деятельности создает дополнительные ресурсы для финансирования жизнеспособности фирмы. Членам правления необходимо работать над реализацией амбидекста, т.е. способностью одновременно управлять и заново создавать компанию.

Противоречивая природа амбидекстрии, а именно: оптимизация текущих показателей при создании потенциала для долгосрочного роста – является трудной задачей для любой компании. Наиболее очевидным препятствием выступает размер фирмы и раздутый должностной аппарат, препятствующий обмену данными и быстрому сотрудничеству между отделами. Среди факторов, создающих дополнительные сложности для предприятия, выделяют следующие:

  • Привычка. По мере взросления компании ее прошлое успешное поведение, как правило, превращается в постоянное мышление, влияющее на текущие процессы и персонал в целом.
  • Нерасторопность. Медленное принятие решений, а также непринятие риска, могут усложнить привлечение и сохранение талантливых сотрудников.
  • Зацикленность на доходах. Компании, ориентированные на эксплуатацию ресурсов или текущие результаты, при принятии решений преимущественно фокусируются на финансовых показателях, таких как доходность или чистая прибыль на акцию. Проведение исследований может выглядеть непривлекательной или недостаточно выверенной процедурой с позиции четких финансовых критериев, особенно ценных для зрелого бизнеса. Взвешенные с учетом риска доходы от отдельных поисковых инвестиций могут быть низкими или трудно определяемыми количественно, но при совместном рассмотрении они имеют важное значение для дальнейшего существования компании. Лучший способ оценить ставки на риск – это сравнить их со сценарием возможного провала.

Наконец, наличие сильной репутации и щедрой дивидендной политики также улучшает ожидания инвесторов относительно продления краткосрочных денежных возвратов. Это может сузить направленность руководства на оптимизацию краткосрочных финансовых выигрышей над долгосрочными инвестициями, т. е. производительности за счет достижения жизнеспособности.

Улучшение жизнестойкости

Поддержка жизнеспособности играет решающую роль для устоявшихся компаний. Выделяют следующие процедуры для управления vitality (жизнестойкости):

1.  Оценка текущих «жизненных» факторов. Конкретизируйте отправную точку компании с позиции внутренних и внешних ресурсов с помощью следующих вопросов:

  • Каков потенциал роста ваших будущих перспективных проектов?
  • В какой степени ваша стратегия охватывает долгосрочные перспективы?
  • Что вы делаете для развития передовых возможностей в области технологий?
  • Готовы ли вы бросить вызов подходам и убеждениям, которые сделали вас успешным в прошлом?
  • Обладает ли ваша компания разнообразием и сильными креативными кадрами?

2.  Укрепление/возобновление источников «жизненных сил». Указанный этап включает в себя следующие меры:

  • Создание портфолио вариантов роста. Компании должны иметь сбалансированный портфель ставок на разные сроки. Так, Recruit, одна из успешных крупных корпораций Японии с показателем роста 20% в год за последние 5 лет, внедрила указанную тактику в корпоративную культуру. Благодаря программе «Новое кольцо», Recruit позволяет любому сотруднику, иногда в сотрудничестве с внешними заинтересованными сторонами, выступать с проектами новых бизнес-направлений в соответствии с философией гибридных экосистем компании. Таким образом, руководство систематически выявляет, развивает и поощряет предпринимательские таланты в компании.
  • Формирование адаптивных возможностей. К ним относятся способность создавать новые рынки, мобилизовывать внутренние ресурсы компании на новые беспроигрышные предложения, организовывать совместные экосистемы и стимулировать их развитие по мере изменения обстоятельств. Известный пример – трансформация Apple на рынке смартфонов. Компания одержала победу над действующими игроками, сформировав экосистему соавторов, которые совместными усилиями создали смартфон и богатую библиотеку программного обеспечения.
  • Инвестирование технологий. Как показывают исследования, общей чертой «нежизнеспособных» сотрудников является слабость их технологического портфеля. Так, Mastercard превратилась из платежной компании в технологического лидера посредством увеличения инвестиций в оцифровку рабочих процессов.
  • Динамизм и разнообразие. К способам расширения мышления компании относятся индивидуальные сканирования и стресс-тесты на основе сценариев. Кроме того, использование продуманной адаптивной структуры, а также сильное командное лидерство, способствуют разнообразию мышления. Чем более изменчива фирма, тем больше она позволяет сотрудникам самоорганизовываться вокруг новых идей и лучших способов ведения дел. Например, компания Morningstar Foods приняла экстремальную «неиерархическую» структуру, которая способствует притоку спонтанных инноваций и идей.
  • Спланированное саморазрушение. Такой сценарий предусматривает переосмысление бизнес-модели при одновременном использовании существующих преимуществ. В качестве примера можно вспомнить «омоложение» компании Disney после слияния с Pixar, которая была использована в качестве стимула для саморазрушения, обучения и, в конечном счете, роста.

3.  Выбор правильного подхода к стратегии для каждой части бизнеса. Зрелые профильные компании требуют совершенно других подходов к стратегии. Речь идет о разработке структуры, содержащей одновременно несколько подходов. Амбидекстрия позволяет фирмам применять различные методы к стратегии одновременно в каждом бизнес-направлении и управлять возникающими противоречиями. В результате амбидекстовые фирмы способны эффективно работать и быть жизненно важными.

Так, китайская компания по производству потребительских товаров Haier, которая в 80-е годы перешла от банкротства к позиции мирового лидера на рынке, является ярким примером того, как корректировка организационной структуры может стать путем к процветанию. Haier упразднила свою структуру и создала 2000 самоуправляющихся единиц, что позволило каждому подразделению функционировать как автономная компания и использовать подход к стратегии, адаптированный к конкретной ситуации.

4.   Управление «историей инвестора». В ответ на давление действующее руководство фирмы должно убедить инвесторов в обоснованности будущих инвестиций. Например, Э. Уилсон, генеральный директор Electronic Arts, выступил перед инвесторами с презентацией долгосрочного видения результатов. Он начал с подчеркивания позитивных краткосрочных и среднесрочных финансовых перспектив, обусловленных основным портфелем, а затем изложил вдохновляющую стратегию долгосрочного роста, сфокусированную на новых ставках портфеля, географической экспансии и инновациях в бизнес-модели.

Таким образом, ориентация на краткосрочные финансовые показатели не учитывает политические, социальные и технологические изменения, усиливающие неопределенность бизнес-прогнозов. Стратегия жизнеспособности компаний с ее балансом на текущих операциях и долгосрочных перспективах выступает наиболее удачной тактикой для предприятий, претендующих на длительное лидерство в своей отраслевой нише.

Источник:

https://www.bcg.com/publications/2018/vital-companies-think-act-thrive.aspx

Читайте также: