Международные стандарты профессионального проведения  внутреннего аудита, которые обычно называют  «Стандарты аудита», являются набором основных принципов и инструментов выполнения и развития внутреннего аудита. Поскольку они функционируют как руководства для проведения процесса, а не как навязанная тактика, Стандарты предлагают лучшие способы в отношении того, как аудитор должен осуществлять свою работу.

Во многих профессиях понятие качества является расплывчатым и часто трактуется по-разному разными людьми и командами.

Тем не менее, IIA ( Институт Внутренних Аудиторов) и его Стандарты чётко определяют, что представляет собой качество в отношении внутреннего аудита, и это позволяет создать Руководство по оценке качества.

Соответственно, любое обсуждение качества внутреннего аудита, а следовательно, его эффективности и результативности, следует прежде всего начинать с чёткого понимания установленной IIA интерпретации качества, а также понимания действий, которые необходимо предпринять для его обеспечения.

В настоящем документе приводится подробная информация о том, как руководители групп внутреннего аудита могут повысить эффективность и результативность  своих команд, несмотря на ограниченность времени и ресурсов, используя существующие руководящие принципы для повышения качества аудита.

IIA и обеспечение качества

Как следует из введения к Стандартам, внутренний аудит проводится в разнообразных правовых и культурных средах, и охватывает организации, «которые различаются по назначению, размеру, сложности и структуре». Поскольку данные различия влияют на способы проведения внутреннего аудита в различных условиях, соответствие стандартам помогает обозначить главную ответственность за исполнение функций.

Руководители высшего аудита должны удостовериться в том, что их деятельность в области внутреннего аудита оправдывает ожидания, и что сотрудники качественно выполняют свою работу. Я обнаружил, что единственный способ удовлетворить эти ожидания — это комплексная программа обеспечения качества, которая должна включать постоянные и периодические внутренние оценки. Стандарты указывают на это: в разделе 1300 сказано, что главный сотрудник по аудиту «должен разработать и поддерживать программу обеспечения качества и его совершенствования, охватывающую все аспекты деятельности внутреннего аудита».

Кроме того,  такие оценки, в соответствии с Руководством по оценке качества, не должны быть второстепенным делом или элементом, который применяется только в конце года. Скорее, они должны стать идеологией постоянного циклического роста:

«Качество должно быть встроено в деятельность организации, а не надстроена над ней, посредством методологии, политики и процедур внутреннего аудита, а также способов использования человеческих ресурсов. Встраивание качества в процесс имеет очень важное значение для оценки и постоянного совершенствования внутреннего аудита, показывая ценность, определяемую заинтересованными сторонами».

С учётом основного принципа — качество необходимо контролировать на протяжении всего процесса, а не только по его окончании — IIA предлагает следующий состоящий из четырёх этапов подход к мониторингу и повышению качества аудита.

Больше, чем просто качество

Четыре этапа обеспечивают высокий уровень перспектив создания программы обеспечения качества и совершенствования функции внутреннего аудита организации. С таким набором стандартов качество является, фактически, базовым ожиданием.

Повышение эффективности и результативности в соответствие с методологией может оптимизировать процессы и сэкономить деньги, время и ресурсы.

Что конкретно означает «эффективность» и «результативность» в контексте качества? В общих чертах, результативность — это результаты, которые даёт работа, а эффективность — это время и ресурсы, необходимые для достижения этих результатов.

По сути, результативность заключается в том, чтобы делать правильные вещи, в то время как эффективность — это правильное получение этих вещей.

Высококачественная работа может быть выполнена при отсутствии эффективности и результативности, но в конечном итоге она не является выгодной для компании, если не учитывает используемые ресурсы или правильный порядок работы.

Чтобы оценить и найти возможности повышения эффективности и результативности вашей команды, используйте четырехэтапный подход  —  планирование, выполнение, проверка и дальнейшие действия — и используйте процессы внутреннего аудита не только для определения качества.

 Этап 1: Планирование организационного роста

Хотя концепция качества является единообразной для внутренних аудиторов разных рангов и возможностей, эффективность и результативность может варьироваться в зависимости от организации. Соответственно, чёткие определения данного понятия — ожидания для вашей команды — должны быть установлены и приняты для планирования роста.

Используйте эти вопросы в качестве руководства при определении того, что означает эффективность и результативность для вас и вашей команды:

  • Имеем ли мы современные инструменты, необходимые для проведения работы наилучшим образом?
  • Имеем ли мы необходимые ресурсы и навыки, необходимые для выполнения нашего плана аудита?
  • Вносим ли мы вклад в совершенствование организации? Если это так, видят ли это остальные?
  • Получили ли мы какие-либо подтверждения качества нашей команды, такие как уведомления от менеджеров или руководителей?
  • Эффективно ли организована обратная связь между членами команды, чтобы они знали, какие области следует оптимизировать?
  • Какие количественные показатели можно связать с этими определениями?

Хотя определения эффективности и результативности, данные вами и вашей командой, имеют решающее значение, важно также получить одобрение ключевых заинтересованных сторон, вовлечённых во внутренний аудит.

Основная причина, по которой инициативы по совершенствованию процесса терпят неудачу, согласно одной из статей в Harvard Business Review, заключается в том, что люди, чья работа имеет непосредственное влияние на процесс, часто остаются вне его.

Соответственно, следует также учитывать обратную связь от вышестоящих заинтересованных сторон, способствующих успеху вашей компании.

Вот несколько заинтересованных сторон, которые должны принять участие в определении эффективности и результативности:

  • Внутренние заинтересованные стороны: Совет директоров, комитет по аудиту, руководители, высшее руководство и начальники подразделений
  • Внешние заинтересованные стороны: регулирующие органы, разработчики стандартов, поставщики, клиенты и группы внешнего аудита.

Этап 2. Выполняйте работу, необходимую для определения ожиданий

Второй этап этого процесса продолжает формулировать определения эффективности и результативности и определяет ожидания для вашей команды.

На этом этапе вы должны иметь внутреннее определение эффективности и результативности, и это определение должно быть отредактировано в контексте потребностей главных внутренних и внешних заинтересованных сторон. Чтобы максимально сориентировать вашу организацию на успех, сделайте эти определения более действенными и конкретными путём установления качественных и количественных показателей.

Как написано в статье Forbes, Forrester сообщает, что 74 процента фирм заявляют, что хотят выполнять работу на основании данных, но только 29 процентов действительно достигают успеха при использовании аналитических данных. Эффективные идеи, по-видимому, являются недостающим звеном для компаний, которые хотят видеть высокие результаты своей деятельности на основе своих данных.

Сделайте эти определения более действенными и конкретными для вашей команды, установив для каждого из них качественные и количественные показатели. Чтобы собрать качественные и количественные показатели, попробуйте применить следующую тактику:

Просмотрите предыдущие данные о производительности, чтобы определить количественные показатели:

  • Сколько проверок было запланировано?
  • Сколько было выполнено?
  • Как использовался персонал?
  • Совпадает ли количество заложенных в бюджете часов с фактически затраченным временем?
  • Организуйте серию встреч с сотрудниками отделов, которые имеют отношение к вашей работе для определения качественных показателей:
  • Что клиенты думают о производительности вашей команды?

Что другие внутренние заинтересованные стороны думают о производительности вашей команды?

  • Рассматривают ли вас и руководителей вашей как команды в их собственном качестве или как исполнителей?
  • Хотели бы они участвовать в будущих проектах с вашей командой?

При наличии этих полезных в практическом смысле определений ожидания вашей команды должны быть предельно понятными. В конечном итоге главные сотрудники по вопросам аудита должны возложить на своих сотрудников ответственность за эффективную и результативную работу, а также за качество работы.

Этап 3: Определите прогресс по сравнению с установленными ожиданиями

Чтобы проверить качество, эффективность и результативность работы вашей команды, руководители внутреннего аудита должны проверять индивидуальную производительность на постоянной основе, а не только раз в год. В конце концов, руководителям намного легче и проще проводить переоценку индивидуальной производительности «малыми дозами», прежде чем проблема станет серьёзной.

В организациях всех рангов традиция проверять отзывы о сотрудниках только раз в год постепенно уступает место проверкам на постоянной основе. Как говорится в статье в Washington Post, сегодняшние сотрудники привыкли получать мгновенную обратную связь во многих областях своей жизни, и аттестационные обзоры не должны быть исключением.

Кроме того, в статье говорится, что в одном из отчётов было указано, что две трети сотрудников, которые получают самые высокие оценки в традиционной системе управления эффективностью, на самом деле не являются самыми лучшими исполнителями в этой организации.

Главные сотрудники по аудиту должны поощрять создание самооценки. В статье из Harvard Business Review говорится, что эффективная самооценка должна быть сосредоточена на том, что вы сделали, а слабые стороны следует обсуждать осторожно, делая акцент на рост и улучшение, избегая осуждений. Расскажите своей команде о недочётах, которых они могли не заметить.

Иными словами, сотрудники хотят более частых и многократных оценок своей работы, и руководители внутреннего аудита должны активизировать этот процесс, чтобы обеспечить качество, эффективность и результативность на всех этапах.

Этап 4: Действуйте с учётом того, чему вы научились

На этом этапе руководители внутреннего аудита имеют множество инструментов, в том числе:

  • Действующие определения эффективности и результативности для их команд
  • Качественные и количественные показатели для поддержки этих определений
  • Информацию, собранную на основе самооценки и оценки со стороны руководителя
  • Понимание того, как члены команды выполняли руководства.

С учётом этой информации становятся очевидным наличие больших возможностей для роста — просто сравните, где вы хотели видеть членов вашей команды, и где они находятся сейчас. Внедряя эти основанные на фактах изменения в процессы внутреннего аудита, руководители создают основу для постоянного совершенствования работы организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Согласно опросу, такое непрерывное совершенствование обеспечивает положительную рентабельность для организаций, помогая увеличить доход, а также сэкономить время и деньги – среднегодовая отдача составляет 6 000$. Кроме того, эти усовершенствования следует внедрять в каждый цикл.

Подобно тому, как подход к мониторингу и улучшению качества аудита является прогрессирующим и циклическим — всегда можно сделать ещё какие-то улучшения — подход к повышению эффективности и результативности также является подвижным .Включая все четыре этапа этого процесса в основу своей методологии внутреннего аудита, руководители могут повысить эффективность и результативность своих организаций.

И в заключение: качество, эффективность и результативность должны тесно соприкасаться и взаимодействовать, чтобы сделать внутренний аудит высокоэффективным. Многолетний опыт проведения внутреннего аудита показывает, что, улучшая три аспекта, руководители часто игнорируют такой инструмент, как технология. IIA признаёт важность технологий, и это отражено в Стандартах. В разделе 1220 говорится: «При осуществлении надлежащей профессиональной помощи внутренние аудиторы должны рассмотреть возможность использования технологий на основе аудита и других методов анализа данных». Тем не менее, согласно опросу AuditNet Survey 2017 года, в большинстве случаев при проведении внутреннего аудита используются только базовые технологии. Совершенствование инструментов, применяемых во внутреннем аудите, может в конечном итоге повысить качество, создать более эффективные команды и доказать ценность и эффективность работы всей организации.