Каждый корпоративный кризис обладает своим уникальным характером, в соответствии с конкретными организационными, нормативными, правовыми или бизнес-реалиями. Опыт прохождения через один может вывести компанию и ее персонал на более высокий уровень или, наоборот, оставить в аутсайдерах. Корпоративный кризис представляет собой не только угрозу, но и возможность. Тщательно управляемый инцидент позволяет развить иммунную систему фирмы, позволяя использовать риски в качестве конкурентного преимущества.

Кризис набирает обороты

Общая сумма выплат за нарушения законодательства корпорациями выросла более чем в 5 раз, с 2010 по 2015 год, достигнув отметки в 60 млрд. дол. В период с 2010 по 2017 год заголовки со словом «кризис» и названием одной из 100 крупнейших компаний, перечисленных Forbes, появлялись на 80% чаще, чем в предыдущем десятилетии.

Согласно результатам PwC, 53% респондентов сталкивались с кризисами операционного характера, включая сбои в работе, срыв конкуренции, проблемы с цепочками поставок и различные формы отказа от продукции. Кризисы, вызванные технологиями или кибер-преступностью, были названы одной третью всех участников исследования, при этом проблемы гуманитарной (29%) и финансовой (28%) природы существенно отстают от остальных (Пресс-релиз «Global Crisis Survey» для PwC, 2019).

Технологические нарушения чаще всего происходят в Западной Европе, Австралии, Индии и Японии, кризисы финансовой ликвидности наиболее распространены в остальной части Азии, Бразилии, Центральной и Восточной Европе, а стихийные бедствия и кибер-преступность угрожают преимущественно США. Среди причин увеличения числа корпоративных кризисов выделяют следующие:

  • Возрастание сложности продуктов и структуры компаний. Последняя включает в себя компьютерные элементы управления, тогда как продукция компаний перемещается по цепочкам поставок, состоящим из нескольких посредников и юрисдикций.
  • Высокий уровень ожиданий заинтересованных сторон. Клиенты, часто в ответ на сообщения в социальных сетях, предъявляют судебный иск или избегают компаний, зарекомендовавших себя как неэтичные. Требования акционеров к социальной ответственности предприятий также растут ввиду их заинтересованности в положительной репутации.
  • Хаотичность действий. Примечательно, что практически все, от членов правления и генеральных директоров до юридического отдела и службы по управлению рисками, берут на себя ответственность за различные кризисные функции. Такая ситуация свидетельствует о том, что большинство руководителей высшего звена хотят участвовать в оказании помощи своим компаниям в подготовке к кризису. Хотя частичное совпадение ролей и дублирование обязанностей вызывает обеспокоенность, учитывая важность эффективной координации, коммуникации и принятия решений в условиях кризиса.

Недостаточная готовность компаний к кризису имеет масштабные последствия, поскольку многие из них изначально недооценивают финальную стоимость провала в 5-10 раз. Руководство часто шокировано тем, насколько быстро проблема может превратиться из незначительной неприятности в событие, поглощающее значительные ресурсы компании и определяющее ее стратегию на долгие годы.

Когда кризис в пользу?

Несмотря на негативный контекст фразы «корпоративный кризис», многие компании говорят о положительном влиянии проблем на их дальнейшее развитие. Выделяют следующие преимущества кризиса:

  1. Бюджет на антикризисное управление. Из 1400 респондентов, столкнувшихся с серьезным кризисом, 42% заявили об улучшении корпоративной ситуации и даже об увеличении доходов. 41% руководителей занялись распределением бюджета на антикризисное реагирование до появления проблемы, что свидетельствует о появлении стратегического мышления.
  2. Проверка плана. Компании, регулярно обновляющие антикризисные планы, реализуют извлеченные уроки в 4 раза эффективнее, чем те, кто их не пересматривает. Быть подготовленным не означает, что вы можете предвидеть все возможные ситуации, но вам следует убедиться, что план реагирования не привязан только к одному или двум сценариям.
  3. Сеть мнений. Пройдя кризис, многие компании создают широкую сеть точек зрения внутренних и внешних сотрудников фирмы. Тщательно продумайте механизмы двусторонней связи для каждого участника и убедитесь, что базы данных открыты для доступа во время чрезвычайной ситуации.
  4. Сплочение команды. Подавляющее большинство компаний, которые благополучно пережили кризис, подтверждают важность командной работы. Отсутствие внутренней гармонии может усложнить управление кризисом. Из тех, кто оказался в худшем положении, только 39% сказали, что они действовали как команда.

Пути разрешения

Эксперты советуют рассматривать корпоративный кризис с точки зрения первичных (т.е. правовых, технических, операционных и финансовых проблем, которые составляют суть проблемы) и вторичных угроз (т.е. реакции ключевых заинтересованных сторон на первичные риски). Естественно, фирма не начнет процесс восстановления, пока не будут устранены основные угрозы, но борьба с вторичными рисками на раннем этапе поможет выиграть время.

Во время наступления кризиса, прежде всего, необходимо создать многофункциональную команду для составления подробного сценария основных первичных и вторичных угроз, что позволит сформировать предварительные суждения о дальнейшем развитии кризиса. Хотя на данном этапе редко все получается правильно, командная работа способна обеспечить прочную основу для решения 5 общих проблем, а именно:

1.  Контроль над компанией

Неформальные сети сотрудничества, основанные на доверии, могут доминировать над формальными организационными структурами отчетности. Отсутствие компромисса, несогласованный алгоритм действий и громоздкие структуры приводят к неправильному распределению усилий и ресурсов. Поэтому эффективная согласованная команда играет центральную роль в обеспечении удовлетворительного реагирования на кризис.

Лучшие кризисные группы сравнительно небольшие по размерам, с простой процедурой одобрения решений, одним руководителем, высоким уровнем финансирования и полномочий. Такая команда способна принимать и реализовывать решения в течение нескольких часов, а также обеспечивать конфиденциальность сотрудников, вовлеченных в процесс преодоления кризиса.

Распространенной ошибкой является выбор внешнего эксперта в качестве лидера кризисного реагирования компании. Как правило, внешние сотрудники приглашаются для мотивации команды в кризисной ситуации, но лидером должен быть внутренний эксперт, с сильным влиянием на персонал. Идеальная кризисная команда состоит из небольших межфункциональных групп, охватывающих планирование и сбор информации, стабилизацию заинтересованных сторон, техническое или оперативное разрешение, восстановление процедур, расследование и управление.

2.  Стабилизация заинтересованных сторон

На первом этапе кризиса технические, юридические или эксплуатационные вопросы решаются весьма редко. На данной стадии неотложной задачей служит уменьшение негативных реакций заинтересованных лиц. Так, наличие чрезвычайного финансового пакета способно ослабить давление со стороны поставщиков, деловых партнеров или клиентов. «Добровольные» выплаты потребителям могут оказаться единственным способом помешать им перейти на другие бренды. Деловым партнерам может потребоваться финансовая или операционная поддержка для сохранения мотивации или жизнеспособности.

Весьма сложно разработать меры, которые дадут ощутимый положительный результат, как с деловой, так и с юридической точки зрения. Как правило, срабатывает тактика определения общей подверженности риску и основных этапов деятельности заинтересованных сторон, а затем разработка конкретных вмешательств для снижения вероятности угроз.

3.  Устранение первичных угроз

Многие кризисы имеют в своей основе технические или эксплуатационные проблемы. Зачастую компании недооценивают, сколько времени займет процесс обнаружения сбоев и их разрешение. Изначально установленная стратегия может не сработать. Поэтому лучшей тактикой служит избегание установления дедлайнов и разрешение технической/оперативной группе «замедляться» для эффективного решения проблемы. Это означает, что у команды должно быть достаточно времени и пространства для оценки масштабов катастрофы, определения потенциала решения и их систематической проверки. Не лишним будет позаботиться о наличии соответствующего уровня экспертной оценки и «культуры предупреждения о подозрительных действиях» в противовес бюрократическим преградам.

4.  Устранение первопричин

Основные причины крупных корпоративных кризисов редко бывают техническими; чаще они затрагивают персонал, рабочие процессы, а также системы и инструменты обслуживания. В этом случае важно заявить о серьезности намерений по разработке крупномасштабной программы преобразований, которая может потребоваться для восстановления «здоровья» компании.

Привлечение свежих и объективных талантливых сотрудников служит одним из испытанных и проверенных подходов. Другие инициативы включают создание новой мощной системы контроля, изменение структуры основных процессов управления рисками, расширение полномочий для управления угрозами, изменения в существующих организационных структурах компании и работа по формированию новой культуры мышления.

5.  Восстановление организации

Советам директоров следует рассмотреть возможность четкого определения основных угроз посредством проведения регулярных мер по выявлению отраслевых рисков. После составления реестра компаниям следует определить возможный спусковой механизм для каждой угрозы и гипотетический сценарий кризиса, исходя из моделей предыдущих опасностей. Это позволит компании рассмотреть потенциальные действия для компенсации последствий.

После завершения такой оценки компании следует обучить ключевых менеджеров для каждого структурного уровня и дать им возможность почувствовать давление кризиса в моделируемой среде. Сценарное моделирование улучшит способность реагирования компании в реальной кризисной ситуации, даже если кризис будет существенно отличаться от запланированного.

Таким образом, предотвращение рисков остается важной частью защиты компании от корпоративной катастрофы, хотя этого уже недостаточно. Реалии ведения бизнеса становятся более сложными, а шансы противостоять кризису зависят от уровня заблаговременной подготовки и готовности компании принять решительные меры.

 

Источники:

https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/are-you-prepared-for-a-corporate-crisis

https://www.pwc.com/gx/en/forensics/global-crisis-survey/pdf/pwc-global-crisis-survey-2019.pdf

Читайте также: