Скандал мошенничества со счетом Уэллса Фарго в 2016 году показал актуальность проблемы токсичности культур на рабочих местах. Стоит отметить, что иногда совет директоров и даже сами аудиторы высказывают сомнения относительно необходимости проведения аудита корпоративной культуры. Ужесточение нормативных требований и ожиданий регулирующих инстанций способны подтолкнуть отделы внутреннего аудита к расширению собственной деятельности. Правда, успех проверки зависит не только от риск-аппетитов компании, но и от способностей аудиторов охватить указанный аспект и убедить членов правления в ценности культурного ресурса.

Детализируем процесс

Особенность аудита культуры состоит в оценке данных на основе интуитивного восприятия аудиторских команд, а не на количественных пулах, что отличает его от традиционных проектов внутреннего аудита. Такие навыки, как разработка опросов и проведение собеседований с топ-менеджерами компании, имеют решающее значение для успеха мероприятия. Поэтому для проведения культурной экспертизы рекомендуется привлекать наиболее компетентных и талантливых членов аудиторского отдела, с высоким уровнем тактичности и осторожности.

Прежде всего, руководителю отдела внутреннего аудита вместе с членами правления стоит оценить ресурсы аудиторов для инициирования подобной проверки, например, разработать эффективный опросник и процедуру интерпретации полученных ответов. При этом, интервью дают только косвенные наблюдения за поведением персонала, следовательно, следует рассмотреть возможность проведения гибридного аудита посредством объединения представителей компании и внешних экспертов. Очевидным преимуществом такой проверки служит возможность третьего лица к объективному сравнению вашей компании с конкурентами.

Ведущий регулирующий орган США в финансовой индустрии (FINRA) представил руководство внутреннему аудиту относительно приоритетных областей внимания при проведении проверки корпоративной культуры (Статья «Should Internal Audit Perform a Culture Audit?» для ICAS, 2019):

  • Ключевые правила, посредством которых фирма внедряет этические ценности, включая информацию о том, существует ли подобная функция на уровне совета директоров. Статут компании также должен описывать любые шаги за последние два года, направленные на продвижение, усиление либо корректировку культуры внутри компании.
  • Процессы, используемые руководителями подразделений и контрольными инстанциями при установлении, распространении и реализации культурных ценностей компании, в том числе особенности коммуникации со стороны руководства предприятия.
  • Процедуры оценки и измерения влияния культурных ценностей на персонал компании.
  • Механизмы выявления нарушений корпоративной культурной политики, включая типы отчетов или других документов, на которые опирается компания при обнаружении соответствующих сбоев.
  • Процедуры выплаты компенсаций компанией, а также борьбы с возможными агрессивными субкультурами на местах.

Указанные компоненты помогут обосновать подход для проведения тестирования внутренними аудиторами. Формат отчета обсуждается предварительно с генеральным директором компании и членами правления. Многие из них предпочитают устную форму доклада, поскольку любой аудиторский отчет представляет огромный интерес для регуляторов, а сама проблема культуры не поддается четкому определению и единому истолкованию.

Особенности проведения

Культура затрагивает практически каждое подразделение компании, поэтому невозможно проверить все элементы сразу. Стоит сосредоточиться на областях с более высокой степенью культурного риска (например, комитеты по продажам, должности с большим коррупционным потенциалом, временные сотрудники) либо там, где уже имеются свидетельства формирования культурного риска, такие как низкие показатели вовлеченности персонала в текущие бизнес-процессы или высокая текучесть кадров. Цель внутренних аудиторов состоит в разработке и выборе оптимальной стратегии использования ресурсов, подходящих для профиля вашей компании:

  • Создание экспертных групп. Привлечение квалифицированных специалистов в области психологии либо управлении персоналом может оказаться дорогостоящим вариантом, если аудиторы лишены контроля над остальными ресурсами проверки.
  • Расширение компетенций аудиторов. Такой подход предусматривает обучение существующих аудиторских команд процедурам проведения культурной экспертизы. Приобретение дополнительных навыков может занять некоторое время, но в перспективе является более целесообразным и безопасным, нежели привлечение третьих лиц.
  • Совместный поиск. Речь идет о получении необходимых навыков на целевой и временной основе, что выступает более экономичным вариантом, но предусматривает исключительно базовое понимание культурного аудита, с возможностью задействовать представителей других отделов компании.

Согласно результатам исследования PwC, около 55% команд аудиторов пытаются проводить аудит культуры, тогда как большинству из них требуется в среднем 2-3 года для установления продуманного подхода к проверке корпоративной культуры (Пресс-релиз «Organizational Culture: Are Internal Audit Really Doing Enough?» для PwC, 2018). Можно начать с пилотной схемы, постепенно корректируя определенные этапы по мере анализа сбоев.

Усиление эффекта

Компания Deloitte выделила следующие ключевые области при проведении проверки корпоративной культуры:

1. Коммуникация сверху. Ожидается, что члены правления и топ-менеджеры будут подавать примеры поведения на местах. Существует несколько признаков того, что руководство компании задает правильный тон, а именно:

  • отстаивание интересов сотрудников
  • использование принципов ролевого моделирования, когда лидеры четко излагают свое видение поведения идеального сотрудника, а также объясняют, как их собственные решения согласуются с ценностями и целями компании
  • частые дискуссии о культуре на заседаниях совета директоров в качестве постоянного пункта повестки дня, наравне с другими важными вопросами
  • поощрение культурного разнообразия в отделах.

2. Разработка стратегии. Дальновидность отделов внутреннего аудита определяется умением установить тесную связь между культурными ожиданиями и ценностями бизнеса, с четким изложением того, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Настройка механизмов обратной связи также служит отличной практикой демонстрации понимания культуры со стороны сотрудников фирмы.

3. Индивидуальная ответственность. Компании с достаточным уровнем индивидуальной ответственности должны иметь соответствующие заявления от сотрудников, что, например, выступает нормативным требованием в Великобритании для определенных предприятий. В тех случаях, когда такие заявления не носят обязательный характер, существует аналогичная документация с изложением линий ответственности для каждого отдела.

Помимо документов, практики индивидуальной ответственности включают формирование дисциплинарных структур и общеорганизационные коммуникации. Принципы подотчетности и правила поведения должны быть четко прописаны и распределены внутри компании для обеспечения понимания направлений ответственности.

4. Вознаграждение и стимулы. Включение культурных амбиций в схемы вознаграждения и стимулирования является эффективным способом побуждения персонала учитывать долгосрочные результаты индивидуальных решений. Можно прибегнуть к празднованию культурных достижений всей компанией, привлечению отдела кадров в качестве партнера по культурным преобразованиям, а также оценке рисков при наличии плохой этики и неэффективном управлении.

5. Контроль. Особую роль регулирующие инстанции уделяют наличию контролирующих функций. Формирование команды высококвалифицированных аудиторов, которая соответствует установленным культурным задачам и амбициям компании, облегчит проведение проверки конкретной культуры в пределах выделенного отдела. Протоколы по предотвращению нарушений свидетельствуют о наличии системы предоставления доказательств, что политика и меры контроля не нарушаются и не обходятся ввиду нежелательного культурного поведения.

6. Мышление. Одна из задач аудиторов состоит в оценке общего состояния корпоративной культуры, которое проявляется через поведение персонала. Такие положительные индикаторы включают в себя регулярные культурные и этические инициативы, а также проведение встреч для разъяснения деликатных вопросов, таких как информирование о нарушениях на местах или случаях дискриминации. Воспитание правильной культуры начинается с приема на работу и процедур удержания талантливых сотрудников, что требует продуманной работы менеджера по персоналу.

Таким образом, грамотный аудит корпоративной культуры способен обеспечить панорамный обзор деятельности компании и стимулировать положительные изменения в вопросах прозрачности и доступности текущих бизнес-процессов. Но стоит помнить, что проведение проверки требует тщательной подготовки и компетентных аудиторов для достижения ожидаемых результатов.

Источники:

https://www.icas.com/professional-resources/audit-and-assurance/internal-audit/should-internal-audit-perform-a-culture-audit

https://www.icaew.com/technical/audit-and-assurance/assurance/what-can-assurance-cover/internal-audit-resource-centre/how-to-audit-culture

https://www.barclaysimpson.com/blogs/6-key-areas-of-focus-for-culture-auditing-in-2018-82052493321

https://www.experis.us/Website-File-Pile/Whitepapers/Experis/auditing-corporate-culture.pdf

Читайте также: