Аудит корпоративной культуры: инструкция к применению

Скандал мошенничества со счетом Уэллса Фарго в 2016 году показал актуальность проблемы токсичности культур на рабочих местах. Стоит отметить, что иногда совет директоров и даже сами аудиторы высказывают сомнения относительно необходимости проведения аудита корпоративной культуры. Ужесточение нормативных требований и ожиданий регулирующих инстанций способны подтолкнуть отделы внутреннего аудита к расширению собственной деятельности. Правда, успех проверки зависит не только от риск-аппетитов компании, но и от способностей аудиторов охватить указанный аспект и убедить членов правления в ценности культурного ресурса.

Детализируем процесс

Особенность аудита культуры состоит в оценке данных на основе интуитивного восприятия аудиторских команд, а не на количественных пулах, что отличает его от традиционных проектов внутреннего аудита. Такие навыки, как разработка опросов и проведение собеседований с топ-менеджерами компании, имеют решающее значение для успеха мероприятия. Поэтому для проведения культурной экспертизы рекомендуется привлекать наиболее компетентных и талантливых членов аудиторского отдела, с высоким уровнем тактичности и осторожности.

Прежде всего, руководителю отдела внутреннего аудита вместе с членами правления стоит оценить ресурсы аудиторов для инициирования подобной проверки, например, разработать эффективный опросник и процедуру интерпретации полученных ответов. При этом, интервью дают только косвенные наблюдения за поведением персонала, следовательно, следует рассмотреть возможность проведения гибридного аудита посредством объединения представителей компании и внешних экспертов. Очевидным преимуществом такой проверки служит возможность третьего лица к объективному сравнению вашей компании с конкурентами.

Ведущий регулирующий орган США в финансовой индустрии (FINRA) представил руководство внутреннему аудиту относительно приоритетных областей внимания при проведении проверки корпоративной культуры (Статья «Should Internal Audit Perform a Culture Audit?» для ICAS, 2019):

Ключевые правила, посредством которых фирма внедряет этические ценности, включая информацию о том, существует ли подобная функция на уровне совета директоров. Статут компании также должен описывать любые шаги за последние два года, направленные на продвижение, усиление либо корректировку культуры внутри компании.

Процессы, используемые руководителями подразделений и контрольными инстанциями при установлении, распространении и реализации культурных ценностей компании, в том числе особенности коммуникации со стороны руководства предприятия.

Процедуры оценки и измерения влияния культурных ценностей на персонал компании.

Механизмы выявления нарушений корпоративной культурной политики, включая типы отчетов или других документов, на которые опирается компания при обнаружении соответствующих сбоев.

Процедуры выплаты компенсаций компанией, а также борьбы с возможными агрессивными субкультурами на местах.

Указанные компоненты помогут обосновать подход для проведения тестирования внутренними аудиторами. Формат отчета обсуждается предварительно с генеральным директором компании и членами правления. Многие из них предпочитают устную форму доклада, поскольку любой аудиторский отчет представляет огромный интерес для регуляторов, а сама проблема культуры не поддается четкому определению и единому истолкованию.

Особенности проведения

Культура затрагивает практически каждое подразделение компании, поэтому невозможно проверить все элементы сразу. Стоит сосредоточиться на областях с более высокой степенью культурного риска (например, комитеты по продажам, должности с большим коррупционным потенциалом, временные сотрудники) либо там, где уже имеются свидетельства формирования культурного риска, такие как низкие показатели вовлеченности персонала в текущие бизнес-процессы или высокая текучесть кадров. Цель внутренних аудиторов состоит в разработке и выборе оптимальной стратегии использования ресурсов, подходящих для профиля вашей компании:

Создание экспертных групп. Привлечение квалифицированных специалистов в области психологии либо управлении персоналом может оказаться дорогостоящим вариантом, если аудиторы лишены контроля над остальными ресурсами проверки.

Расширение компетенций аудиторов. Такой подход предусматривает обучение существующих аудиторских команд процедурам проведения культурной экспертизы. Приобретение дополнительных навыков может занять некоторое время, но в перспективе является более целесообразным и безопасным, нежели привлечение третьих лиц.

Совместный поиск. Речь идет о получении необходимых навыков на целевой и временной основе, что выступает более экономичным вариантом, но предусматривает исключительно базовое понимание культурного аудита, с возможностью задействовать представителей других отделов компании.

Согласно результатам исследования PwC, около 55% команд аудиторов пытаются проводить аудит культуры, тогда как большинству из них требуется в среднем 2-3 года для установления продуманного подхода к проверке корпоративной культуры (Пресс-релиз «Organizational Culture: Are Internal Audit Really Doing Enough?» для PwC, 2018). Можно начать с пилотной схемы, постепенно корректируя определенные этапы по мере анализа сбоев.

Усиление эффекта

Компания Deloitte выделила следующие ключевые области при проведении проверки корпоративной культуры:

1. Коммуникация сверху. Ожидается, что члены правления и топ-менеджеры будут подавать примеры поведения на местах. Существует несколько признаков того, что руководство компании задает правильный тон, а именно:

отстаивание интересов сотрудников

использование принципов ролевого моделирования, когда лидеры четко излагают свое видение поведения идеального сотрудника, а также объясняют, как их собственные решения согласуются с ценностями и целями компании

частые дискуссии о культуре на заседаниях совета директоров в качестве постоянного пункта повестки дня, наравне с другими важными вопросами

поощрение культурного разнообразия в отделах.

2. Разработка стратегии. Дальновидность отделов внутреннего аудита определяется умением установить тесную связь между культурными ожиданиями и ценностями бизнеса, с четким изложением того, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Настройка механизмов обратной связи также служит отличной практикой демонстрации понимания культуры со стороны сотрудников фирмы.

3. Индивидуальная ответственность. Компании с достаточным уровнем индивидуальной ответственности должны иметь соответствующие заявления от сотрудников, что, например, выступает нормативным требованием в Великобритании для определенных предприятий. В тех случаях, когда такие заявления не носят обязательный характер, существует аналогичная документация с изложением линий ответственности для каждого отдела.

Помимо документов, практики индивидуальной ответственности включают формирование дисциплинарных структур и общеорганизационные коммуникации. Принципы подотчетности и правила поведения должны быть четко прописаны и распределены внутри компании для обеспечения понимания направлений ответственности.

4. Вознаграждение и стимулы. Включение культурных амбиций в схемы вознаграждения и стимулирования является эффективным способом побуждения персонала учитывать долгосрочные результаты индивидуальных решений. Можно прибегнуть к празднованию культурных достижений всей компанией, привлечению отдела кадров в качестве партнера по культурным преобразованиям, а также оценке рисков при наличии плохой этики и неэффективном управлении.

5. Контроль. Особую роль регулирующие инстанции уделяют наличию контролирующих функций. Формирование команды высококвалифицированных аудиторов, которая соответствует установленным культурным задачам и амбициям компании, облегчит проведение проверки конкретной культуры в пределах выделенного отдела. Протоколы по предотвращению нарушений свидетельствуют о наличии системы предоставления доказательств, что политика и меры контроля не нарушаются и не обходятся ввиду нежелательного культурного поведения.

6. Мышление. Одна из задач аудиторов состоит в оценке общего состояния корпоративной культуры, которое проявляется через поведение персонала. Такие положительные индикаторы включают в себя регулярные культурные и этические инициативы, а также проведение встреч для разъяснения деликатных вопросов, таких как информирование о нарушениях на местах или случаях дискриминации. Воспитание правильной культуры начинается с приема на работу и процедур удержания талантливых сотрудников, что требует продуманной работы менеджера по персоналу.

Таким образом, грамотный аудит корпоративной культуры способен обеспечить панорамный обзор деятельности компании и стимулировать положительные изменения в вопросах прозрачности и доступности текущих бизнес-процессов. Но стоит помнить, что проведение проверки требует тщательной подготовки и компетентных аудиторов для достижения ожидаемых результатов.