Согласно результатам исследования McKinsey, 70% проектов по цифровой трансформации заканчиваются полным фиаско. Несмотря на то, что многие руководители компаний знают об огромном влиянии цифровых решений на бизнес, реализовывать их на практике гораздо сложнее. Понимание основных ошибок поможет не только избежать их в будущем, но и направит цифровые преобразования предприятий в правильном направлении.

Подводные камни оцифровки

Большинство избранных цифровых стратегий не отражают влияния информационных технологий на экономические основы деятельности компаний или динамику отрасли. Наличие нескольких цифровых инициатив еще не представляют собой стратегию. Ключевую причину провала цифровых проектов компаний следует искать в их несовместимости с традиционными стратегическими и операционными бизнес-моделями. Среди главных проблем оцифровки эксперты называют следующие:

1. Размытость определений

Многие руководители компаний до сих пор рассматривают термин «цифровая трансформация» как обновление служебных обязанностей их IT-служб или функцию маркетинга. На самом деле, политика оцифровки подразумевает практически мгновенную и бесплатную возможность подключения людей, устройств, а также физических объектов, в любом месте. Согласно прогнозам, к 2025 году будет подключено около 20 млрд. устройств, что превышает население мира почти в 3 раза (Статья «Machine, Platform, Crowd: Our Digital Future» для Norton, 2017). За последние два года такие приложения собрали около 90% всех имеющихся данных.

Интеллектуальная обработка собранных сведений значительно расширяет возможности аналитических отделов, что приводит к повышению уровня автоматизации, как текущих операций, так и процесса принятия решений, и требует разработки новых бизнес-моделей. Не имея четкого определения «цифровой трансформации», компании пытаются насильно связать цифровую стратегию со своим бизнесом, по сути ничего не меняя в своей деятельности.

2. Природа цифровой экономики

Традиционные экономические устои входят в противоречие с их цифровыми аналогами. Так, диджитал технологии пересматривают понятие экономической ренты, создавая большую ценность для клиентов, чем для самих фирм. Цифровые предложения предлагают огромный выбор и сводят предельные издержки пользователей к минимуму, тем самым вытесняя пространственных игроков. Конкуренция с технологиями привела к снижению роста доходов сотрудников в среднем на 40%, поскольку компаниям приходиться либо снижать цены на продукцию, либо удваивать инвестиции в инновации.

Так, когда-то обслуживание корпоративного оборудования компаний совершалось с помощью серверов, систем хранения, служб приложений и баз данных в физических центрах обработки данных. Сегодня, предложения облачных сервисов от Amazon, Google и Microsoft позволили отказаться от этих капиталовложений, что особенно выгодно компаниям среднего размера. Т.е. фирмам следует быстро учиться конкуренции в цифровом мире за счет обращения к иным пулам прибыли.

Еще одним противоречием служит тот факт, что в прошлом, совершенно рациональным и стратегическим ответом компании на нестабильность в отраслевом секторе было наблюдение и отсутствие активных действий. Такой подход позволял вытеснить конкурентов, делавших ставку на эксперименты. В цифровой экономике именно первооткрыватели и их быстрые последователи получают существенные преимущества перед конкурентами. Согласно исследованию McKinsey, трехлетний рост выручки (более 12%) для таких компаний был вдвое выше, чем у фирм, выбравших среднюю скорость оцифровки бизнес-процессов (Статья «Why Digital Strategies Fail» для McKinsey, 2018).

3. Бизнес как экосистема

Платформы, позволяющие цифровым игрокам легко перемещаться за границы отрасли, разрушают традиционные бизнес-модели. Так, многие продуктовые магазины в США сегодня ориентируют свои стратегии на платформы Amazon. Apple Pay и другие платформы банковской сферы входят в конкурентный набор многих финансовых институтов. В Китае, фирмы Tencent и Alibaba превращаются в платформенные предприятия, которые связывают традиционные и цифровые компании в сфере страхования, здравоохранения, недвижимости и других отраслях, одновременно объединяя миллионы клиентов.

Экономика цифровых платформ и экосистем переворачивает основы спроса и предложения. У компаний появилась возможность охватить практически неограниченную клиентскую базу, использовать искусственный интеллект или другие инструменты для проектирования обслуживания. Так, Facebook сейчас является основным медиаплеером, хотя до недавнего времени не производил соответствующего контента. Uber и Airbnb продают глобальную мобильность и жилье, не имея автомобилей и отелей. Исследования McKinsey показывают, что к 2025 году доход от цифровых экосистем может составить более 60 трлн. дол., или свыше 30% мировых корпоративных доходов (Статья «New Evidence for the Power of Digital Platforms» для McKinsey, 2017). Семь из 12 крупнейших компаний по рыночной капитализации – Alibaba, Alphabet (Google), Amazon, Apple, Facebook, Microsoft и Tencent – уже являются участниками экосистемы.

Несмотря на то, что не все компании способны работать в цифровом формате, платформы быстро перестраивают даже физические рынки, переопределяя принципы поведения традиционных предприятий. Речь идет о появлении кросс-функциональных продуктов и услуг, а также смешивании ранее сегрегированных рынков и пулов стоимости. Одним из главных препятствий остается вопрос о способности сотрудников компании принять стратегию наступательной цифровой платформы, поскольку на сегодняшний день только 3% персонала готовы к такому алгоритму действий.

4. Переиндексация

Большинство компаний отмечают разрушительный характер инновационных бизнес-моделей и указывают на растущую важность цифровых технологий на рынках между предприятиями (B2B). Дело в том, что оцифровка текущих бизнес-процессов и внедрение диджитал стратегии нарушают установившийся баланс в отрасли, наравне с множеством традиционных цепочек создания стоимости. Поэтому цифровая трансформация требует предварительной тщательной оценки ресурсов компании и ее потребностей в дополнительных платформах или иных цифровых инструментах.

Что касается компаний B2B, то за последние три года они оцифровали больше ключевых предложений и операций, чем игроки B2C. Оцифровка фирм B2B снижает затраты, увеличивая охват и улучшая качество продукции. «Интернет вещей» в сочетании с передовыми аналитическими инструментами позволяет ведущим производителям прогнозировать потребности в основных товарах обслуживания. Автоматизация процессов способствовала оцифровке 50-80% операций бэк-офиса в некоторых отраслях. Инструменты искусственного интеллекта и расширенной реальности стимулируют повышение производительности и качества продукции. Цифровой аудит транзакций в блокчейне обещает революционизировать сложные и трудоемкие процессы посредством интеллектуальных приложений. Но стоит отметить, что новые возможности несут новые угрозы, если забыть о контроле и мониторинге.

5. Двойная миссия

Цифровая трансформация основного ядра деятельности компаний приводит к более низким затратам и большей удовлетворенности клиентов относительно существующих продуктов и услуг (например, когда оцифровка сокращает количество разрешений на получение ипотеки с двух недель до нескольких дней). Т.е. фирме следует сфокусироваться не на внедрении абсолютно новой цифровой бизнес-модели, а на усилении влияния стратегических преимуществ компаний посредством оцифровки.

По мнению П. Уиллмотта, конкурентные издержки, связанные с медленным проведением диджитализации, придают первостепенное значение разработке агрессивной цифровой стратегии (Статья «Raising Your Digital Quotient» для McKinsey, 2015). Поэтому двойная миссия компании состоит в одновременном совмещении разработки и реализации стратегии для того, чтобы добиться нужного эффекта.

Таким образом, цифровая трансформация требует приобретения новых навыков в аналитике, дизайне решений и технологиях. Несмотря на то, что детали правильного баланса зависят от масштабов и специализации компании, в разработке стратегии должна участвовать вся управленческая команда, а не только руководители структурных подразделений. Ежегодные обзоры стратегий следует сжать в квартальные временные рамки с уточнениями и контрольными точками мониторинга для реагирования на потенциальные сбои. Помимо названного, не лишним будет включить методы сценарного моделирования, ролевые и военные игры, а также упражнения по стратегической ловкости, в программу дополнительного обучения сотрудников. Это позволит компании воспринимать новые стратегические возможности в режиме реального времени и быстро адаптироваться к внезапным сложностям.

Источник:

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/why-digital-strategies-fail

Читайте также: