Поиск и выбор генерального директора является одной из самых важных основных обязанностей Совета директоров. Поскольку Советам приходится время от времени назначать преемника (из-за непредвиденных обстоятельств), процесс  передачи полномочий чаще всего является запланированным событием,  и Совет директоров создаёт комитет по поиску, который начинает активную деятельность в этом направлении и старается найти кандидата, наиболее подходящего для выполнения обязанностей генерального директора данной компании. Опытные члены Совета директоров наверняка согласятся, что трудно по-настоящему оценить проблему,  с которой раньше не сталкивался… Но у тех, кто прошёл  этот путь, можно многому  научиться.

Сара Хейс, председатель комитета по поиску генерального директора (для компании Apogee Enterprises Inc.), делится своим опытом поиска лучшего кандидата. У Совета директоров Apogee был в запасе почти год, чтобы найти замену уходящему в отставку генеральному директору. Однако, было отмечено, что даже тем  Советам, которые не собираются менять генерального директора в обозримом будущем, следует включиться в обсуждение процесса замены сотрудника  —  запланированного  или незапланированного.

Что заставило ваш Совет приступить к формированию комитета по поиску генерального директора? Как комитет подошёл к решению этой задачи?

По словам Хейс, формирование комитета по поиску генерального директора происходило на основании нескольких ключевых  моментов, а также с учётом точки зрения комитета:

  • Действующий генеральный директор близок к достижению пенсионного возраста
  • Компания является цикличной (т.е. работает в сфере рынка коммерческой недвижимости ), где успех в хорошие времена имеет решающее значение для проведения компании через любые рыночные спады в дальнейшем.
  • Совет директоров признаёт тот факт, что компании нужен генеральный директор, и сроки для его поиска установлены.

Учитывая эти соображения, комитет по поиску генерального директора (в состав которого входили Хейс и два других члена Совета директоров) сделал вывод, что для выбора подходящего кандидата необходимо пообщаться с руководителями компании разных уровней.

 «Мы решили, что нам нужно поговорить со всеми: менеджерами, членами правления, а также с руководителями  действующих подразделений», — сказала Хейс.

Поисковый комитет составил сценарий и подробно опросил каждого выбранного для собеседования сотрудника  (всего было проведено около 20 собеседований). Цель состояла в том, чтобы на основании полученных результатов составить  список приоритетов компании, которые будут определять поиск генерального директора.

«Процесс был примечателен тем, что в нём с самого начала участвовали все», — сказала Хейс. «Уходящий генеральный директор находился на этом посту в течение 15 лет … было важно обеспечить такого рода вовлеченность и прозрачность в отношениях с  действующими подразделениями и с руководством, чтобы процесс заслуживал доверия».

С какими основными проблемами столкнулся комитет? Председатель комитета?

Внутренний и внешний кандидат: иногда кандидат, соответствующий требованиям, находится внутри компании. Тем не менее, это всегда трудное решение для компаний с малой и средней капитализацией. В процессе собеседования Хейс и её комитет выяснили, что внутри компании есть сотрудники, заинтересованные в получении этой должности.

«Мы, как комитет, так и как правление, решили, что нам нужно очень чётко разобраться с данными, которые мы собрали для определения характеристик, — сказал Хейс, — этот процесс позволил нам понять, что человека, которого мы искали, не было внутри компании,  поэтому мы решили выйти за её пределы».

Поиск генерального директора — это кропотливый процесс, требующий тщательного изучения деталей и значительных временных затрат. Опыт Хейс в области управления проектами сделали её идеальным кандидатом на пост председателя комитета по поиску руководителей.

Несмотря на интенсивную работу комитета, процесс поиска генерального директора в целом занял семь месяцев. Первые шесть недель были посвящены детальным собеседованиям, за которыми последовали консультации  с внешними партнёрами по поиску. В завершение процесса Совет также должен был разработать адекватный пакет вознаграждения, способный привлечь кандидата.

Какие рекомендации  вы  можете дать другим Советам, начинающим этот процесс?

  1. Чётко определите, какие качества кандидата являются для вас «обязательными», а какие «желательными». Независимо от того, насколько ясно вы представляете, каким должен быть нужный вам руководитель, вы не найдёте человека, который соответствует всем вашим требованиям, сказала Хейс. Вы должны знать, что можно изменить. Прислушайтесь к мнению консультантов, которых вы привлекли к процессу обсуждения.
  2. Проявите мудрость, выбирая фирму по поиску. Связь между вами и вашим партнёром по поиску важна, но не менее важна и культура. Вы также должны помнить о конфликтах с законом, которые может иметь поисковая фирма, особенно связанных с различного рода ограничениями.
  3. Не экономьте на общении. Важно не торопясь побеседовать со всеми участниками процесса, включая уходящего в отставку генерального директора. Переход руководства является деструктивным процессом, поэтому комитет по поиску руководителей должен сосредоточиться на том, как минимизировать неизбежные разрушения.
  4. Выберите правильного кандидата. Помните, что вы ищете руководителя. Комитет и Совет должны сначала выбрать кандидата, которого они считают правильным, а затем привлечь его или её с помощью соответствующего пакета вознаграждения. Не скупитесь, размер вознаграждения должен устраивать нужного вам кандидата. В случае с Советом директоров Apogee, принятие правильного решения о выборе генерального директора позитивно сказалось на компании в долгосрочной перспективе — и инвесторы это увидели.

Читайте также: