В последнее время в корпоративном мире основной акцент делается на усовершенствование корпоративного управления. Особое внимание этому вопросу уделяют Советы директоров, которые ищут способы улучшить свои методы управления. Многие из них достаточно глубоко вовлечены в процесс управления, и поэтому выделяют финансовые ресурсы для оптимизации методов управления в своих компаниях.

Занявшись вопросами управления, Советы в первую очередь пересматривают  свою политику, создают комитеты по рискам на уровне Совета директоров и уточняют цели всех своих комитетов. Одна из новых стратегий Советов директоров заключается в назначении главного сотрудника по управлению рисками (CRO), причём предпочтение отдаётся тому CRO, который является независимым директором.

Многие Советы при этом вынуждены возвращаться к исходной точке, чтобы сравнить свою нынешнюю модель управления с тем, как она функционирует на современном рынке, выявить пробелы и начать работу над её оптимизацией.

Что такое модель управления?

В руководстве компании Deloitte, под названием «Разработка эффективной модели управления», подробно описывается порядок создания и усовершенствования модели управления.

Каждая компания имеет свои уникальные условия и потребности, соответственно, модели управления будут отражать уникальность компаний. Существует четыре основных компонента модели управления, каждый из которых включает важные ключевые подкомпоненты:

  1. Структура. Подкомпонентами структуры являются организационная структура и структура отчётности, а также структура комитетов и уставов.
  2. Обязанности по надзору. Ключевыми подкомпонентами здесь являются надзор и ответственность Совета директоров, подотчётность и полномочия руководства, а также полномочия и обязанности комитетов.
  3. Удержание талантливых сотрудников и культура. Подкомпонентами в данном разделе являются управление эффективностью и стимулы, принципы предпринимательства и принципы работы, а также программы по развитию лидерских качеств и таланта.
  4. Инфраструктура. Методы и процедуры, отчётность и связь, а также технологии являются главными подкомпонентами данного раздела.

Преобразование концепции в операционную модель

Deloitte разработала свою структуру управления как инструмент, помогающий корпорациям пересматривать и улучшать свои структуры управления. Разработанные ими процессы управления выделяют различные элементы управления, уточняют роли и объясняют взаимосвязь между руководством, управлением рисками и культурой организации.

Инфраструктура охватывает все элементы системы управления Deloitte и включает в себя людей, процессы и системы, управление которыми осуществляется ежедневно. В её состав входят также процессы коммуникации для передачи информации Совету директоров, заинтересованным сторонам и руководству.

В дополнение к надзору за процессами управления компанией, Советы должны играть определённую роль в разработке составляющих частей операционной модели и участвовать в её внедрении. Роль Совета директоров в области развития должна быть сосредоточена на вопросах управления, таких как стратегия, добросовестность, квалификация, эффективность и управление рисками. Таким образом, воплощение концепции управления в операционной модели — это процесс превращения компонентов концепции в стратегии и процедуры.

Из каких компонентов состоит операционная модель управления?

Основные компоненты модели управления содержат несколько важных ключевых аспектов:

Осуществление надзора и выполнение обязанностей членами Совета

Модель управления даёт Советам директоров возможность чётко формулировать порядок надзора, вовлекать руководство в общение по вопросам управления и узнавать, где осуществляется деятельность по управлению в различные периоды работы компании.

Полномочия и ответственность комитета

Большая часть работы Советов происходит непосредственно в комитетах. Модель управления помогает определить направление работы и полномочия комитетов и описывает в общих чертах способы общения внутри комитетов и порядок их отчётности перед Советом директоров и руководством.

Организационная структура и порядок отчётности

Модели управления должны определить орган, который руководит вопросами соблюдения требований, рисков, законности, финансов и аудита. Модель также должна определять, как Совет будет контролировать риски во всех регионах и компаниях. Организационная структура и порядок отчётности должны быть понятны сотрудникам и заинтересованным сторонам.

Полномочия и подотчётность менеджмента

Модель управления должна определять полномочия и подотчётность для руководящих сотрудников и определять процесс руководства для разрешения разногласий. Модели управления должны обеспечивать равновесие и улучшать связь между теми, кто принимает решения о рисках, и менеджерами по управлению рисками. И наконец, Модель должна также гарантировать, что сотрудники знают права и ограничения, связанные с их решениями. Советы должны иметь чёткое представление о функциях контроля на региональном и на общем уровне.

Управление эффективностью и стимулы

Стимулы могут повысить производительность, но Советам директоров необходимо  определить условия, при которых стимулы мешают сохранять активы и идти на риск. Модель управления должна устанавливать цели деятельности, способные обеспечить получение максимальной отдачи с учётом рисков и сохранения активов. Цели должны отражать корпоративный настрой и культуру.

Три составляющие подхода к усовершенствованию или созданию модели управления

Deloitte рекомендует трехкомпонентный подход к созданию новой операционной модели управления или к улучшению существующей модели. Совету директоров не предлагается брать на себя ответственность за каждую составляющую модели управления. Считается, что Советы директоров имеют уникальную возможность сформировать модель управления и делегировать обязанности соответствующим сторонам для её осуществления.

Имеются следующие составляющие части:

Часть I. Определение операционных требований для вашей модели управления.

Ищите концепции, которые лучше всего подойдут для вашей организации, или разработайте собственные. Не оставляйте без внимания все имеющиеся нормативные, управленческие или правовые требования. Обдумайте масштабы вашей деятельности и вопрос о том, как управление влияет на все её аспекты. Оцените текущее состояние  управления, определите его сильные и слабые стороны.

Часть II. Разработка операционной модели управления и её компонентов.

Определите основные обязанности, права на принятие решений и пути принятия полномочий.

Часть III. Реализация операционной модели  управления.

Модель в готовом виде должна показать, как Советы будут оценивать свою эффективность, используя стандарты и показатели. Модель должна объединить требования к руководству, организационные функции и предпринимательские требования вместе и распределить ресурсы соответствующим образом. Работа должна осуществляться по графику с периодичной проверкой Советом модели руководства, при этом должна учитываться возможность привлечения третьей стороны к участию в рассмотрении плана действий. Процесс обзора должен включать изучение компонентов, план и реализацию.

Заключительные выводы о создании эффективных моделей управления

Поскольку на карту поставлено очень многое и контроль должен быть всеобъемлющим, Советам директоров необходима помощь в виде электронных систем руководства Советами, способных помочь в решении проблемы совершенствования практики руководства. Diligent Boards и интегрированный набор инструментов руководства в Governance Cloud — это идеальное решение для Советов, работающих над своими моделями управления. Governance Cloud обеспечивает высокий уровень безопасности каждой из своих программ, включая портал, защищённый обмен сообщениями, протоколы заседаний, оценку Совета, вопросники D&O и программное обеспечение для  управления компанией. Наличие полностью интегрированной системы  руководства корпоративным управлением поможет Совету директоров в разработке основ концепции руководства, которые будут работать на благо Совета директоров, менеджеров, акционеров и заинтересованных сторон.