Автор: Тимур Хасанов-Батыров - комплаенс эксперт с многолетним опытом работы в России и странах СНГ. Внедрял комплаенс программы на основе международных стандартов в различных индустриях, включая энергетический сектор и фармацевтический бизнес. Магистр права Юридического факультета Университета Миннесота (США), имеет сертификацию Международной Комплаенс Ассоциации (ICA) по предотвращению хищений (Великобритания) и Комплаенсу (РФ). Создатель сайта «Integrity Corp. Tipsfor Your Compliance Program» и YouTube блога «1001 Комплаенс день», содержащих практические рекомендации по реализации комплаенс инициатив.

1.  Готовность организации

Внедрение любых изменений, включая такие кардинальные, как запуск Комплаенс программы – это серьезный шаг для любой организации.

  • Насколько в компании готовы поддержать реализацию вашей инициативы? Запросы на дополнительные ресурсы, изменение бизнес-процессов, горячие дискуссии, новые контроли – это неотъемлемые атрибуты процесса внедрения. По практике известны случаи, когда после официального одобрения (или молчаливого согласия руководства) на запуск Комплаенс программы очень скоро инициатива проваливалась. Просто компания оказалась не готова.
  • Насколько в организации уровень зрелости системы внутреннего контроля позволяет думать о полноценной комплаенс программе? Если вы не уверены, что все получится идеально рекомендуем рассмотреть «План Б» (упрощенная модель вашей первоначальной инициативы) или перейти к пошаговому подходу. Касательно упрощенной модели следует сказать, что к своему удивлению, в ряде случае, вы обнаружите, что она может оказаться даже более действенной и практичной, чем первоначальная. Главное, чтобы все (или большинство) критически важных элементов инициативы сохранились.

Например, вы хотели запустить «Горячую линию» для сообщения персоналом о возможных случаях нарушения кодекса этики. Для этих целей вы планировали задействовать независимого международного провайдера, который принимал бы звонки. В последний момент вдруг выясняется, что бюджет на проект выделен не будет. Таким образом, можно либо отказаться от инициативы с «Горячей линией», либо запустить упрощенную модель. Если исходить из того, что ключевыми элементами успешной «Горячей линии» мы, например, считаем:

  • Независимость «телефонного оператора»;
  • Оперативный механизм доведения до руководства полученных сигналов;
  • Наличие внутреннего регламента по реагированию на сообщения;
  • Анонимность и защита от преследований заявителей

то, получается, что в качестве упрощенной модели можно проинформировать персонал о контактных данных Комплаенс офицера/Главного юрисконсульта, находящегося в подчинении Генерального директора. Так, у нас появился относительно независимый «оператор».  Создание Комплаенс комитета из состава топ-менеджмента и обеспечение защиты заявителей (что всегда является задачей повышенной сложности) должны дополнить дизайн «упрощенной модели». Из преимуществ такого подхода – экономия бюджета, оперативность, возможность перейти к первоначальной модели с внешним провайдером позже, с учетом проб и ошибок, полученных при внедрении «упрощенной модели».

В той или иной степени, комбинироваться со сценарием выше может и поэтапный подход, в рамках которого вы разделяете на этапы переход к целевой модели. Например, в случае, с «горячей линией» вполне резонно предложить использование «упрощенной модели» до следующего бюджетного периода в качестве переходного решения. Когда вы вернетесь к рассмотрению первоначальной идеи, то, вполне возможно, вы либо от нее откажетесь, или она претерпит существенную коррекцию, что может позитивно сказаться на стоимости проекта и, соответственно, будет более благосклонно воспринята менеджментом.

  • Несколько слов о тайминге. Соблюдение сроков – это важный элемент успешной программы. При этом, всегда следует ожидать возможных промедлений или пауз при принятии решений или согласовании тех или иных активностей. Менеджерская мудрость гласит: Чтобы не планировалось оно будет, как минимум, на 30% дольше и на 30% дороже запланированного. Проверено на практике - так оно и бывает.

2.  Знает ли о вашей инициативе босс вашего босса?

Прямой дорогой к провалу может оказаться ситуация, когда руководитель вашего начальника не в курсе или не видит среди приоритетов внедрение вашей инициативы. С учетом того, что Комплаенс программа - это всегда комплексная тема, требующая вовлечения и поддержки со стороны высшего руководства, то невозможно себе представить, что можно добиться успеха, если такую поддержку вы не получили. Стоит потратить усилия и время до запуска каких-либо активностей на «приведение к общему знаменателю» своей позиций с мнением вашего и, соответственно, его или ее руководителя. Вы получите два самых важных сторонника, которые будут поддерживать проект в самые тяжелые времена.


Данный контент относится к категории «премиум»

Чтобы продолжить чтение, Вам необходимо авторизироватся ниже либо оформить подписку.

Читайте также: