IT-отделы, как правило, функционируют в качестве основы для поддержки стабильности компании. Одной из их ключевых функций выступает защита текущих операций через межсетевые интерфейсы и шифрование данных. Масштабная диджитализация требует выхода за привычные рамки бизнес-стратегии посредством создания новых экосистем. Для того, чтобы извлечь полноценную выгоду из инновационных технологий, топ-менеджерам необходимо адаптировать традиционные функции IT-отделов к возможностям и задачам цифровых экосистем.

Понимание сути экосистем

Весьма частым явлением выступает пересечение цифровых экосистем. Так, программы кассовых платежей могут превратиться в полноценный элемент экосистемы мобильных, социальных, информационных и банковских услуг. Интернет вещей (IOT) также является экосистемой, где ряд приложений взаимодействует друг с другом. Получив доступ к одной экосистеме, фирмы могут подключиться к остальным сетевым компонентам, расширив клиентскую базу за счет новых источников сведений.

Природа цифровой экосистемы исключает фокусировку внимания исключительно на защите центральной базы данных, поскольку такая тактика ограничивает способность компании использовать новые возможности. Согласно Д. Дезмету, диджитал-адаптация предусматривает одновременное сближение внешних технологий, средств защиты и методов управления технологическими протоколами (Статья «Adopting an Ecosystem View of Business Technology» для McKinsey, 2017). Руководители IT-департаментов формируют цифровые экосистемы следующими способами:

1. Открытие корпоративных IT-систем для внешнего мира

Указанный подход ориентируется на установление тесной связи между внутренними технологиями компании и возможностями внешней среды. Одним из примеров подобного баланса служит мобильное приложение Delta Air Lines, при помощи которого путешественники могут заказать такси во время приземления. Фирма Kraft расширила клиентуру, усилив свою программу обмена рецептами инструментами по управлению пищевыми запасами и службой доставки продуктов Peapod.

Конечно, ряд фирм уже долгое время сотрудничает со своими партнерами через интеграционные технологии, такие как электронный обмен данными (EDI). Однако подобные точки взаимодействия зачастую отличаются статичностью, поскольку предусматривают контакты с небольшой предварительно отобранной группой поставщиков, в пакетном режиме.

Интеграция во внешние экосистемы требует от компаний взаимодействия с множеством игроков, охватывающих широкий спектр услуг, от выхода на новых пользователей до рекламной кампании и проведения транзакций. С учетом динамичности IT-среды, следует разработать упрощенный вариант технологической архитектуры компании на базе микросервисов и интерфейсов прикладного программирования (API), что позволит третьим лицам подключиться к новой экосистеме. IT-руководителям также стоит подумать о создании своеобразной «платформы приложений», где потребители смогут выбрать нужные возможности, при наличии надежных инструментов по обеспечению конфиденциальности данных.

Один из примеров реализации подобной стратегии выступают телекоммуникационные корпорации, расширяющие сферу услуг за счет электронной коммерции, страхования, образовательных порталов, медиа и «умных домов». Предусматривается, что все сервисы будут соединены в единую экосистему, которая предложит пользователю пакет услуг через универсальную технологическую магистраль телекоммуникационного предприятия. Так, AppExchange Salesforce уже создала облачную среду, где разработчики получили возможность создавать авторские приложения.

2. Интернализация внешних IT-систем

Данный метод сфокусирован на раскрытии внутренних технологических ресурсов предприятия с целью подключения внешних возможностей, доступных в экосистеме для улучшения обслуживания клиентов, поддержки корпоративной атмосферы либо создания новой продукции, часто через программное обеспечение услуг (SaaS) и прикладное программирование (API). Примерами реализации подхода служат:

  •  включение стороннего приложения для кассовых терминалов (point-of-sale, POS) во внутренние платежные системы фирмы для упрощения     совершения покупок в магазине
  •  внедрение сторонней функции чата в службе поддержки клиентов на веб-сайт компании
  •  использование программы Yammer для повышения КПД сотрудников.

В данном контексте мы говорим не о приобретении пакетов программного обеспечения и создании уникальных решений на рабочих местах либо об одновременной ориентации на несколько систем для предоставления интегрированного бизнес-решения. IT-специалистам стоит задуматься о том, как внешние, уже доступные, услуги могут быть использованы внутренними активами предприятия для создания нового уникального рыночного предложения. Фирмы должны дополнять разработанные текущие процессы внешней специализацией посредством изменения структуры IT-приложений.

Так, одна из ведущих международных туристических фирм приняла решение о необходимости наращивать собственный потенциал. Основной акцент был сделан на обращении к специализированным поставщикам внешней экосистемы для осуществления ряда возможностей, например, мобильных и поисковых систем, отношений с клиентами, проведения платежей. Такая стратегия позволила фирме ускорить диджитал трансформацию, расширить масштабы предлагаемых услуг и привлечь новых специалистов.

3. Модернизация IT для расширения инноваций

Для поддержки более агрессивной конкурентной позиции, компаниям стоит задуматься о тестировании новых технологий, чтобы быть подготовленными к их использованию в случае достижения положительных результатов. Речь идет о формировании специализированных отделов для проверки возможностей объединения внутренних активов фирмы и внешней IT-среды. Помимо названного, IT-руководителям следует сфокусироваться на формировании партнерств или альянсов с поставщиками программного обеспечения либо иных цифровых услуг для того, чтобы адекватно оценить полезность технологии в конкретной отрасли.

Так, многие компании, предоставляющие финансовые услуги, сформировали внутренние корпоративные венчурные фонды для продвижения таких инструментов, как блокчейн и Интернет вещей. Но здесь следует отметить, что предприятия продемонстрировали слабый прогресс относительно внедрения данных технологий в существующую IT-инфраструктуру и распространения указанных приложений среди пользователей. Для успешной интеграции технологических решений необходимо назначить конкретных аналитиков, чьи функции будут заключаться в определении и оценке совместимости внешних технологий с внутренними потребностями и ресурсами фирмы. Например, DBS Innovation Group учредила должность SVP Fintech, в служебные обязанности которой входят обнаружение, внедрение и управление потенциальными элементами экосистемы. Такой человек руководит и управляет финтехпроектами на местном и региональном уровнях, отчитываясь о результатах перед главой глобального партнерства.

С чего начинается цифровая экосистема?

Несмотря на то, что «строительство» цифровой экосистемы сопряжено со сложностями и основано на многочисленных взаимосвязях, ориентация на следующие элементы предоставит существенные преимущества ее разработчикам:

  • Переформатирование бизнес-стратегии. Как взаимодействие, так и создание экосистемы зависят от трех факторов, а именно: стратегии, рыночной ниши и риск-аппетитов предприятия. Отмеченные компоненты требуют от IT-руководителя тесного партнерства с генеральным директором и топ-менеджерами для определения новых возможностей и экосистем, которые могут нарушить работу отрасли, выявления будущих источников дохода и разработки необходимых стратегических действий для захвата конкретной рыночной ниши. Т.е. руководитель IT-отдела определяет не только риски, но и возможности существующих экосистем, а также степень осуществимости задуманных реформ.
  • Развитие инфраструктуры. Интеграция технологий носит двусторонний динамический характер, что требует перестройки IT-систем, обеспечения открытости доступа данных для сторонних партнеров и обеспечения безопасности обмена информацией. Каталог управления основными данными компании также следует расширить для включения сведений от третьих лиц, как и позаботиться о введении единых стандартов управления базами данных.
  •  Структура управления отношениями с клиентами. В случае звонка пользователей по техническим вопросам, весьма проблематично идентифицировать местонахождение точек сбоев в цифровой экосистеме, что потребует от предприятия перестройки процессов поддержки инфраструктуры. Заключение договоров относительно принципов обслуживания с четкими протоколами решения конфликтов и эскалации рисков играет первостепенную роль для стабильности предприятия. Создание стандартных идентифицирующих тегов, а также их внедрение в имеющиеся сервисы цифровой экосистемы и третьих лиц, ценно для быстрого обнаружения проблем и внесения соответствующих коррективов.
  • Параметры кибер-безопасности. Увеличение внутренней IT-инфраструктуры посредством включения сторонних партнеров и поставщиков предусматривает разработку нового набора норм кибер-безопасности, где четко прописывается сам процесс интеграции и типы данных, доступных для обмена. Работа с широким кругом третьих лиц сопряжено с другими юридическими моментами. Уже известно о проблемах лицензирования между поставщиками облачных ресурсов и местными фирмами ввиду использования конкурирующих бизнес-моделей. Разрешение противоречий требует умения вести переговоры, а также наличия широкого набора IT-стандартов во избежание постоянного пересмотра внутренних систем в связи с появлением нового партнера.

Налаживание сотрудничества с сетью поставщиков также требует изменений в сертификации навыков и управлении производительностью. Компании следует четко прописать нормы и процедуры, согласно которым обязаны работать поставщики, с внедрением руководящих принципов во внутреннюю политику партнера. Так, фирма Home Depot разработала ряд стандартов совместно с производителями своих продуктов для обеспечения совместимости с подключенной домашней системой Wink, что позволяет рассматривать деловые отношения как партнерство с высокой степенью прозрачности.

  • Дальновидность. IT-руководители, как правило, сосредоточены на защите внутренних активов и обеспечении стабильности их функционирования. Диджитал-среда предусматривает более активное взаимодействие с внешним миром для понимания конкурентных угроз и факторов ценовой политики. Поэтому тратить время на разработку сложных и запутанных IT-систем контрпродуктивно. Следует начать с формирования совместимого с внутренней IT-инфраструктурой внешнего приложения, при этом тестирование онлайн-платформ не должно занимать больше нескольких недель.
  • Капиталовложения в перспективы. Поскольку фирмы активно прибегают к инструментам внешних экосистем, потребуются специалисты с экспертными знаниями в сфере стороннего программного обеспечения и опытом внедрения технологий во внутренние ресурсы компании. Наличие таких экспертов играет важную роль для преодоления дисбаланса между бизнес-целями фирмы и технологическими требованиями цифровой экосистемы. Многие компании передали функции интеграции на аутсорсинг, но ввиду ценности навыков проектирования и автоматизации руководители фирм переосмысливают устаревшую тактику в пользу формирования внутренней команды IT-архитекторов.

Таким образом, интеграция внутренних IT-систем компании с внешними цифровыми ресурсами открывает новые горизонты для получения существенных конкурентных преимуществ и масштабирования собственной деятельности. Но до тех пор, пока IT-отделы не расширятся до цифровых экосистем, подавляющее большинство этих возможностей останется за пределами досягаемости.

Источник:

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/adopting-an-ecosystem-view-of-business-technology

Читайте также: