Многие крупные компании выступают главными источниками дохода, что является отображением их способности адекватно реагировать на потребности клиентов посредством создания ценных товаров или услуг. Правда, когда дело доходит до управления финансовыми ресурсами, предприятия зачастую демонстрируют меньший успех. В условиях пандемии коронавируса одной из приоритетных задач руководства компаний выступает рациональное управление денежными активами для обеспечения стабильности работы предприятия.

Комплекс проблем

Оптимальное управление финансовыми ресурсами редко является результатом одного решения, скорее, это – побочный продукт установленного финансового режима компании. Сбои в управлении финансами, как правило, проявляются в одной или нескольких областях деятельности, а именно:

1. Финансирование и структура капитала

2. Управление ликвидностью

3. Производительность капитала/фондоотдача

4. Управление рисками и планирование действий на случай возникновения чрезвычайных обстоятельств

5. Разработка стратегии относительно сырьевых товаров.

При недостаточно эффективном управлении финансовыми ресурсами руководству компании следует обратиться к аналитическим инструментам с целью обеспечения последовательного моделирования рабочих процессов, лучшего реагирования на экономические и геополитические события, более точного соблюдения установленных ключевых показателей эффективности и четкого представления о капитальных расходах. Передовая аналитика в сочетании с комплексным подходом к указанным областям деятельности создаст мощные рычаги для превращения управления финансовыми активами в дополнительный источник возможностей.

Управление финансовыми ресурсами сопряжено со сферой компетенций финансового директора компании, которая включает управление ценовой политикой и контроль, управление инвестиционным портфелем, управление рисками по продукции и бизнес-направлениям, информационную политику, а также управление операционной эффективностью относительно финансов. В рамках управления финансовыми ресурсами именно финансовый директор обеспечивает баланс приоритетов в структуре капитала, управление ликвидностью и оптимизацию риск-аппетитов компании. При этом, многие директора допускают ошибки, связанные с недостаточным либо излишним хеджированием, неверным сопоставлением финансирования с приоритетами капиталовложений или удержанием большого количества денежных средств с негативным переходящим остатком.

Приоритетная задача финансового директора заключается в создании структуры финансирования, отражающей стратегию компании в конкретный момент времени, при одновременном сохранении финансовой гибкости и средней стоимости капитала на оптимальном уровне. В этом случае директора часто сталкиваются с проблемой обоснования своих позиций.

Что касается управления ликвидностью, то финансовые директора должны уравновесить инстинкт самосохранения компании, основанный на оценке текущих ресурсов, со стремлением к получению дополнительной прибыли. Например, сегодня многие компании используют средства, накопленные за годы рентабельности и посткризисной осторожности. По данным Moody’s Investors Service, несмотря на увеличение объема инвестиций и выкуп акций, средний объем денежных средств 25 ведущих нефинансовых компаний мира оставался на рекордно высоком уровне в 43,6 млрд. дол. в 2018 году (Пресс-релиз «The Value Premium of Organic Growth» для Moody, 2019). Однако инвесторы часто предъявляют претензии компаниям, которые накапливают чрезмерные остатки по кейсам без очевидной уважительной причины.

Распределение капитала без учета влияния инвестиций на профиль риска компании также служит источником опасности. Отсутствие комплексных карт проектов и критериев для последовательной оценки возможностей усугубляет риски в процессе принятия решений. Так, спешка с завершением сделки может привести к игнорированию изменений в профиле риска компании с течением времени, что объясняется непоследовательным измерением и предоставлением отчетности о финансовых угрозах.

Когда речь идет об управлении валютными и процентными рисками, программы хеджирования часто отличаются общей направленностью, а такие альтернативные подходы, как естественное хеджирование, упускаются. Немногие компании эффективно согласовывают стратегии хеджирования с уровнями риск-аппетитов фирмы, зачастую обращаясь к хеджированию определенного процента денежных потоков. Подобная тактика приводит к низкой эффективности хеджирования, уменьшению маржи или потере конкурентоспособности в случае благоприятных процентных ставок, обменных курсов или цен на товары. Стоит также упомянуть, что управление ценами на сырье и оценка угроз часто происходит вне комплексного подхода к управлению рисками, особенно среди крупных компаний, что делает хеджирование товаров менее эффективным.

Оптимизация управления

Прежде всего, финансовым директорам следует оптимизировать подходы к управлению финансовыми потоками в указанных ключевых областях деятельности посредством инструментов передовой аналитики. Стоит обратиться к качественным и количественным оценкам текущего состояния компании, хотя выводы на основе исторических данных или интервью вряд ли окажутся полными.

Оптимальным вариантом служит метод всестороннего моделирования, фокусирующийся на прогнозных симуляциях. Моделирование поможет разработать сценарии для каждой области, включая стрессовые ситуации, с учетом взаимовлияния каждого из элементов. Такой подход облегчит составление протоколов информирования о рисках, объясняя и обосновывая стратегии финансового управления. В таких областях, как валютный курс, управление процентной ставкой и товарными рисками, моделирование приведет к более реалистичному представлению основных угроз. Относительно управления капиталом компании можно проверить свои предположения относительно целевого левереджа и рассмотреть влияние альтернативных структур баланса на затраты по займам.

С другой стороны, описанный целостный подход может создать эффект мультипликатора, непосредственно влияющий на создание стоимости. Т.е. оптимизация по нескольким элементам позволит компаниям повысить доходность без увеличения степени риска. Так, детальный анализ распределения капитала ускорит реструктуризацию баланса и высвободит стратегическую ликвидность для инвестиций.

Тем не менее, универсального рецепта не существует, поэтому многие компании могут добиться значительных успехов, сосредоточившись на конкретных областях деятельности. Например, один из ведущих автопроизводителей ежегодно экономит около 15 млн. дол., сократив хеджирование баланса на 50%, без изменения риск-аппетита компании, и преобразовав часть своей программы форвардного хеджирования посредством валютных инструментов в неприбыльный опцион.

В другом примере, ведущая промышленная компания внедрила целостный подход к решению проблемы профицита денежных средств в своем балансе и значительного влияния на валютные рынки. Анализ текущего рыночного положения показал, что ее буфер ликвидности в 2,2 млрд. дол. слишком большой для поддержки устойчивости и стратегической гибкости. Для выполнения поставленных задач ей требовалось всего 1,3 млрд. дол. Компания использовала непогашенные 900 млн. дол. для погашения облигаций, снижения затрат на хеджирование и увеличения дивидендов, что дало дополнительную экономию за счет перевода долга с фиксированной ставкой на 500 млн. дол. в плавающую ставку. Совокупность примененных действий способствовала увеличению стоимости активов компании на 15% в течение года. Стоит отметить, что компании, которые перераспределяют ресурсы более агрессивно (от 41 до 100%), достигают 10,2-процентного роста общей прибыли для акционеров по сравнению с 7,8% для компаний, которые перераспределяют 20% или менее.

Таким образом, комплексная трансформация посредством передовой аналитики и моделирования может изменить ситуацию в управлении корпоративными финансовыми потоками. В редких случаях указанные пять областей деятельности окажутся равносильно актуальными. Руководители компаний должны выбрать 2-3 направления, в соответствии с их собственной стратегической программой. В большинстве случаев целостный подход потребует компромиссов между различными рисками и установленными приоритетами. Тем не менее, успешные преобразования повысят финансовую прозрачность, поддержат гибкий подход к управлению и создадут мощный импульс для получения прибыли.

Источник:

https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/the-secret-to-unlocking-hidden-value-in-the-balance-sheet

Читайте также: