Запуск любого нового проекта сопряжен с многочисленными рисками разного характера. Цель надежного плана в риске-менеджменте состоит в предвидении угроз до начала стартового этапа. Как правило, он содержит ряд инструментов и стратегий, направленных либо на смягчение последствий, либо на уменьшение масштабов воздействия. Именно поэтому составление плана требует скрупулезного внимания и тщательного анализа на каждом выделенном участке работы.

Ключевые моменты

Управление рисками представляет собой непрерывный процесс в течение всего жизненного цикла проекта. Дело в том, что количество потенциальных опасностей увеличивается по мере раскручивания объекта. Рискованные события могут повлечь за собой не только корректировку определенного этапа, но и замедление производства в целом в качестве цепной реакции. План позволяет документировать и отслеживать изменения состояний среды для своевременного адекватного реагирования.

1. Идентификация

Риск – это событие, которое несет в себе опасность успешному завершению проекта. Одни являются результатом внутренних факторов, другие исходят из внешней среды. Общая ответственность за управлением рисками в проекте закреплена за руководителем. Остальные члены команды отвечают за конкретные области деятельности посредством подготовки детальных отчетов.

Осознание риска предусматривает осведомленность команды о сущности угрозы, а также уровне чувствительности проекта к выделенным опасностям. Закономерным результатом совместного обсуждения является создание реестра рисков, который требует периодического обновления баз данных.

Именно менеджер проекта оценивает важность новой информации относительно выявленных дополнительных угроз. В случае необходимости он инициирует формирование быстрой команды реагирования и сообщает руководителю компании о возможных последствиях с помощью электронной почты либо иных систем коммуникации. Уведомление о новом риске должно включать в себя следующие элементы:

  • Детальное описание явления, например, нехватка внутренних ресурсов, несоответствие законодательству страны, технологический сбой. Речь идет о факторах, которые ведут к неожиданным задержкам или необходимости обучения персоналу дополнительным навыкам;
  • Степень вероятности осуществления события. Как правило, оценка дается в процентном соотношении. Если количественное значение превышает 70%, стоит задуматься о целесообразности внедрения проекта;
  • График действия. Необходимо прописать возможной простой предприятия либо отставание от установленного расписания в часах, днях, неделях или месяцах. Например, для получения требуемой массы красной икры, понадобится 6 месяцев.
  • Область воздействия. Этот пункт посвящается предполагаемому негативу относительно достижений проекта. Например, задержка строительных материалов приведет к увеличению времени застройки, что чревато срывом контрактов с будущими владельцами квартир.
  • Влияние на качество продукции. Так, уменьшение финансирования научных исследований приведет к сокращению ассортимента лекарственных препаратов против сезонной аллергии.
  • Влияние на ценовую политику. Издержки, связанные с преодолением риска, могут закладываться в стоимость продукции в качестве компенсации.

2.  Оценивание

На данном этапе, мы имеем дело с установлением причинно-следственной связи между вероятностью наступления опасности и её последствиями. Оценка состоит из двух факторов. Во-первых, уровень уверенности в том, что ожидаемое событие произойдет. Для осуществления процедуры, можно воспользоваться следующей таблицей:

 

Вероятность появления Определение Значение
Часто Риски возникают постоянно, при каждом изменении факторов внутренней / внешней среды 5
Скорее всего

Риски происходят реже, если:

— исправлены текущие процессы;

— проблемы касаются минимального целевого сегмента;

— сбои в производстве вызваны потребностью в дополнительном обучении кадров

4
Случайный

Потенциальные угрозы обнаружены во время целенаправленного аудита

 

3
Редко

Мониторинг указывает на минимальную идентификацию рисков

 

2
Маловероятно

Целевой обзор не дал результатов

 

1

Вторым фактором выступает степень влияния на проект. Конечно, остается некая доля субъективизма, но показатели должны иметь числовой формат. К таким изменениям относятся ориентировочное изменение стоимости, задержки в производстве, уменьшение объема или снижение качества продукции. Указанные элементы поддаются оценке и документированию в отчетах о рисках. Каждая из выделенных категорий имеет свои особенности:

  • Стоимость обычно оценивается в национальной валюте и дублируется в долларах. Иногда, ценовые изменения указывают в качестве дополнительных издержек, связанных с простоем оборудования либо заимствованием иных ресурсов. Вне зависимости от характера затрат, стоит указывать их в документах компании;
  • Масштаб подразумевает вероятность того, что изначально задуманный результат вряд ли будет достигнут в обозначенные сроки.
  • График непосредственно влияет на результативность деятельности. Непредвиденные задержки приводят к увеличению расходов и снижению объемов производства.
  • Качество часто упускается из виду как объект воздействия в силу того, что многие компании идут на его сознательное ухудшение, чтобы успеть к заявленным срокам. К наиболее распространенным способам относятся замена качественных материалов более дешевыми или сокращение технологических этапов. Если подобные стратегии не задокументированы, но одобрены инвестором проекта, потенциально компания может потерять свою репутацию среди клиентов.

Большинству рисков присуща только одна из выше обозначенных категорий, хотя некоторые угрозы могут привести к их комбинированию.

3.  Реакция

Основой разработки стратегии реагирования на риск служит уровень вероятности его появления и масштабы последствий для проекта. К возможным вариантам ответа относятся:

  • Избегание – ключевые составляющие проекта полностью пересматриваются для предотвращения опасностей;
  • Делегирование – последствия риска перекладываются на третье лицо, например, подрядчика;
  • Смягчение – расписываются меры для уменьшения масштабов воздействия, к примеру, проводится дополнительное тестирование продукции, мониторинг конкурентной среды, планирование действий в чрезвычайных ситуациях и пр.;
  • Принятие – риск воспринимается как данность. В этом случае, компания просто принимает издержки, связанные с изменение графика, объема и других характеристик;
  • Отсрочка – наименее удачная стратегия, которая подразумевает расписыванием ответных мер по мере наступления опасности. Предварительные действия для снижения вероятности угрозы оказываются более эффективными и менее затратными, чем восстановление ущерба. Хотя стоит отметить, что некоторые альтернативы требуют солидных финансовых вливаний.

Результаты оценивания рисков документируются в каждом заявлении от лица члена команды и обобщаются в реестре рисков. Здесь же необходимо размещать сведения о достижении критической фазы и мерах по устранению будущих ошибок.

4. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Речь идет о подготовке заранее продуманной серии мероприятий, если команда проекта сталкивается с трудно прогнозируемой угрозой. Подобный план включает следующие этапы:

  • Формулирование задач для смягчения последствий риска;
  • Определение объема ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели (деньги, оборудование, рабочая сила);
  • Составление графика действий. Поскольку дата возникновения опасности остается неизвестной, расписание следует составлять в днях, без конкретного упоминания о дате начала или завершения процесса;
  • Разработка процедур экстренного уведомления и мобилизации ресурсов;
  • Разработка учебных материалов для осуществления плана действий в чрезвычайных ситуациях;
  • Публикация и распространение планов среди руководства и лиц, непосредственно вовлеченных в их выполнение.

Непредвиденные обстоятельства должны быть отражены в бюджете проекта в виде отдельной позиции для покрытия непредвиденных расходов. Сумма определяется путем оценки стоимости последствий в случае возникновения риска и умножения ее на вероятность. Предположим, что возможная угроза приведет к дополнительным затратам в размере 50 000 долларов, а вероятность возникновения составляет 80%. Следовательно, сумма, которая должна быть включена в бюджет, составляет 40 000 долларов.

По мере осуществления и завершения мероприятий проекта факторы риска продолжают контролироваться назначенными лицами. Планы действий в чрезвычайных ситуациях, после их утверждения высшими инстанциями, добавляются в план работы объекта наравне с другими мерами предосторожности.

В заключении следует заметить, что риск-менеджмент – это не одномоментное действие с долгоиграющим эффектом. Необходимо находиться в состоянии постоянной готовности, чтобы обеспечить стабильный жизненный цикл проекта. Правильная идентификация, оценка и реагирование рисков зависят не только от желания уберечь компанию от убытков, но и от уровня профессионализма членов проектной команды. Именно поэтому департаменты по оцениванию угроз числятся среди первых объектов дополнительного финансирования.

 

Источник:

1.    https://www.phe.gov/about/amcg/contracts/Documents/risk-management.pdf

Читайте также: