В начале 1990-х годов аналитики ценных бумаг и консультанты в сфере управления представили новую концепцию менеджмента, основанную на принципах управления стоимостью, — value-based management. Его рекламировали как инструмент, помогающий оценить эффективность бизнес-модели и биржевую стоимость акций. Предложенная идея весьма быстро нашла своих сторонников, но после 10 лет эксплуатации, восприятие VBM в качестве концептуальной основы для привлечения инвестиций пошатнулось.

Согласно исследованиям INSEAD [2], многие респонденты отмечали слабое, и даже негативное воздействие VBM при определении добавочной стоимости компаний. Интерес подогрели события на Уолл-Стрит. Так, можно ли было опереться на указанную концепцию во время продолжительных разбирательств, касающихся выплат топ-менеджерам и нарушений бухгалтерского учета? Способны ли инвесторы и директора прислушиваться к принципам VBM или их недостаточно, чтобы занять приоритетную позицию? Эти и другие вопросы привели к закономерной необходимости комплексно пересмотреть VBM подход.

«Подводные камни» VBM

По многим причинам, максимизация стоимости предприятия пополнила ряды безотлагательных задач в списке топ-менеджеров. Инвесторы весьма агрессивно реагируют на отсутствие подобной стратегии, поскольку безопасность сотрудников, получение дополнительных возможностей, а также критерии присуждения вознаграждений тесно связаны с рыночной стоимостью акций компании.

Большинство крупных деловых изданий всё чаще фокусируют внимание на составлении ежегодных репутационных рейтингов среди ведущих бизнес-игроков. Указанная тенденция наиболее очевидна в промышленных отраслях, когда установление долгосрочного конкурентного преимущества, на основе ценового компонента, обеспечивает доступ к дополнительным финансовым ресурсам. Но традиционные методики VBM не позволяют руководителям увидеть полную картину, выделяя малое пространство для решения важных стратегических проблем.

Например, концепция VBM показала менеджерам, как увеличить чистую текущую стоимость, но оставила за бортом вопросы о соотношении цены продукции к прибыли. Указанный метод больше подходит для оценивания текущих решений, игнорируя способы формирования организационной структуры или корпоративной культуры в качестве столпа для достижения максимального ценового показателя.

Часто, практики VBM служат причиной возникновения непредвиденных колебаний цен на бирже. К их недостаткам относятся:

  • Недостаточная связь с рынками капиталов
  • Частичная связь с организационной структурой и внутренней культурой компании
  • Незавершенный процесс выстраивания рычагов управления для установления ценового компонента.

Каждый из обозначенных вызовов содержит путь его преодоления. Например, пристальное внимание к рынкам капиталов способно выявить несоответствие между подлинными и реальными котировками на бирже. Необходимость преодоления указанного разрыва предполагает ответственность компании за управление соотношением цены к чистой прибыли посредством формирования активных рычагов давления.

С другой стороны, взаимосвязь рынков капиталов открывает доступ к эффективному управлению инвестиционной базой предприятия. Новое видение инвестиционной стратегии дополняет привычные принципы VBM по отношению к фондовым рынкам, которые также сегментированы вокруг потенциальных групп инвесторов. Правда, последние могут разниться между собой приоритетами и вычислениями касательно одного производства.

В 90-е годы многие компании столкнулись с необходимостью пересмотра своих инвестиционных проектов, исходя из предположения, что рынки ориентируются на увеличение подлинной стоимости предприятия. Следовательно, инвесторы с готовностью предоставят свои капиталы для подобных предложений. Например, те, кто выступал за слияние компаний Merck-Medco, были уверены в последующем улучшении ценового показателя. Ряд инвесторов не согласились с якобы очевидными выгодами от смены рычагов управления, что привело к замедлению процесса и увеличению издержек. Таким образом, дополнение VBM-подхода пониманием рынков капиталов позволяет разработать стратегию развития компании.

Что касается организационной структуры, то лишь немногие компании способны эффективно согласовать бизнес-планирование, постановку целей, разработку бюджета и выплаты сотрудникам. Столь плачевная ситуация выступает результатом закрепления определенных текущих задач за различными функциональными подразделениями с размытой долей ответственности. В итоге появляются нереальные планы, договорные бюджеты и начисление поощрений, противоречащих формированию долгосрочной стоимости.

Иной распространенный случай, когда компания не сбалансировала социальный контракт между подразделениями относительно критериев вмешательства и ответственности при установлении ценовой политики. В результате, вместо командного духа, мы сталкиваемся с изрядной долей цинизма с обеих сторон. Именно поэтому многие эксперты выступают за расширение VBM-концепции корпоративными практиками, стимулирующими совместную деятельность различных департаментов.

Третий существенный недостаток указанного подхода заключается в отсутствии базы для формирования рычагов управления, определяющих ценовое значение предприятия. В основном, создатели VBM акцентировали внимание на подсистемах экономических принципов, забыв о необходимости согласования поведенческих, культурных и стратегических элементов управления. Данное упущение становится более очевидным, если вспомнить о рынках капиталов.

То есть стратегию управления портфелями и операционными приоритетами необходимо связать с их влиянием на стоимость, прибыль, инвесторов, обладающих акциями, и практики управления, отвечающими за эффективность бизнес-модели. И наоборот, тип инвестиционной собственности имеет значение для управления портфелем, предложениями по стимулированию сбыта и контрольными метриками. Формирование  стоимости зависит от того, насколько органично взаимодействует система стимулов, приоритетов и рычагов давления ради максимизации подлинной стоимости.

Что привлекает инвесторов?

Традиционный VBM-подход, как правило, обходит внимание инвестиционную стратегию для максимизации стоимости предприятия. Получение прибыли сверх капитальных издержек и увеличение денежных потоков были руководящими принципами новых метрических шкал, таких как доход от инвестиций (CFROI), добавленная экономическая стоимость EVA, текущая стоимость (NPV) и другие . Эти принципы обещали рационализировать оценку бизнес-планов, поэтому многие компании заимствовали ту или иную форму VBM-концепции.

Несмотря на успех многих предприятий, следует отметить, что солидная доля компаний потерпела крах при использовании VBM-подхода из-за отсутствия инвестиционной составляющей. Увеличение стоимости рассматривалось исключительно по отношению к внутренним активам, хотя подобное видение может не соответствовать позиции инвестора.

Для инвесторов, получение прибыли сверх капитальных издержек означает прирост капитала с учетом потенциальных рисков либо получение дивидендов с показателями выше среднего значения (т.е. RTSR> 1). Их цель – вкладывать в компании, которые, посредством эффективного управления, способны превзойти прогнозы, сделанные на основе текущей стоимости акций предприятия.

Компании с низкими показателями рентабельности инвестиций, обладающими возможностями улучшить собственные индикаторы, котируются в качестве удачной инвестиции. В то время как предприятия с высокими показателями, но без перспектив, вряд ли привлекут внимание инвесторов. Именно изменения, а не издержки, беспокоят инвесторов.

Сущность изложенной логики заключается в том, что обладание высокой рентабельностью инвестиций относительно стоимости капитала не приравнивается к максимизации ценовой составляющей. Для повышения стоимости, необходимо либо улучшить показатели ROI относительно прогнозируемых результатов, либо увеличить прирост реинвестиций. При этом, указанные цели должны быть заложены в текущем курсе акций компании.

Управление рисками, прозрачность в отчетности, согласованность результатов, оправдание ожиданий, а также относительное первенство в росте доходов, внедрении инноваций и управление балансами на операционном уровне, — всё это определяет привлекательность компании для инвесторов. Помимо указанных факторов, вы можете обратиться к сравнительному анализу конкурентов, провести предварительное интервью с инвестором или регрессионному анализу отраслевых дифференциаторов. Главное – избегайте приоритета подлинной стоимости предприятия, ведь вы рискуете разочаровать потенциальных инвесторов.

Фондовый рынок также способен повысить привлекательность компании для инвестиций. Так, инвесторы оценивают текущую стоимость предприятия под иным углом. В этом контексте они придерживаются логики сегментации клиентов, исходя из предложенных преимуществ или бренда фирмы. Сложно создать один продукт, который понравился бы всем потребителям. Поэтому каждая компания стремится разработать стратегию, способную увеличить стоимость тех целевых сегментов, которые инвестор находит наиболее привлекательными в долгосрочной перспективе. Это означает, что предприятию необходимо собрать базу данных рынков капиталов с выделением подходящих инвесторов и типов собственности.

В заключение стоит отметить, что VBM-концепция дает наилучшие результаты только в сочетании с рынками капиталов и сбалансированной организационной структурой. Фокусирование внимания на максимизации доходов акционеров является первым шагом для балансирования указанных элементов. В качестве второго шага следует указать на необходимость выстраивания рычагов управления ценовой политикой для достижения компромисса между подлинной и реальной стоимостью предприятия.  И последний шаг – использование корпоративных практик для создания командного духа, непосредственно влияющего на финансовые показатели.

Список источников:

  1. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/what-is-value-based-management
  2. https://www.bcg.com/documents/file14651.pdf

 

 

Читайте также: