Согласно результатам опроса компании McKinsey, 61% топ-менеджеров крупных корпораций испытывают разочарование в связи с медленными темпами принятия решений и ухудшением их качества. Издержки подобного состояния вещей эквивалентны ущербу в 250 млн. дол. ежегодно. Причинами неудовлетворенности называют отсутствие дебатов, запутанность текущих рабочих процессов, информационные шумы, неясность в распределении обязанностей, а также чрезмерную уверенность в достижении консенсуса. Поэтому приоритетной задачей руководителей компании является поиск баланса между скоростью и качеством жизненно важных решений.

Виды решений и практики

Эксперты McKinsey предложили использовать подход категоризации решений, с обращением к практикам, наиболее эффективным для каждого из выделенных типов (Статья «Three Keys To Faster, Better Decisions» для McKinsey, 2019). Рассмотрим следующие уровни решений:

1. Крупные решения (big-bet decisions) – практика продуктивных дебатов

Они сопряжены с высокой степенью риска и оказывают влияние на будущее компании, хотя часто процедуры их принятия незаслуженно обходят вниманием. Так, в одной из ведущих аграрных компаний члены правления высказывали собственное мнение только, если затрагивалась их сфера ответственности. В результате, было принято решение о запуске новой линейки продукции в Европе, без учета опыта американских коллег, которые хранили молчание на заседании правления. Итог: уровень продаж отстал от ожиданий и повлек существенные финансовые издержки для предприятия. Вне зависимости от причины такой ситуации – особенности мышления или культура консенсуса – влияние на развитие компании будет отрицательным. Решения о крупных сделках/реформах требуют продуктивного взаимодействия и открытых дебатов.

Руководители могут стимулировать дискуссии. Например, рассмотрите возможность начать совещание с напоминания участникам об общих целях компании, а затем назначьте определенного сотрудника для аргументации в пользу и против потенциального решения. Либо обратитесь с просьбой к руководителям структурных подразделений изучить решение, не относящееся к их сфере деятельности. Подобная тактика позволит выработать критическое мышление и получить альтернативные точки зрения.

Стоит также отметить, что минимизация количества участников дебатов с целью ускорить принятие решений может нанести ущерб их качеству. Для ускорения процесса обсуждения компаниям необходимо эффективно управлять ожиданиями участников совещания, ограничивать время их выступления и придерживаться согласованных процедур проведения заседания.

2. Межсекторальные решения – практика достижения баланса

Мы часто сталкиваемся с компаниями, где имеется дюжина или более комитетов, включающих исключительно руководителей подразделений, только в разных конфигурациях. Причиной такой ротации выступает принятие межсекторальных решений, которые касаются работы конкретных отделов предприятия. Тем не менее, только 34% респондентов заявили о качестве и своевременности их принятия.

Среди факторов такой неудовлетворенности называют отсутствие ясности в распределении ответственности, а также дисбаланс между решениями меньших отделов и стратегическим бизнес-планом компании. Поэтому эффективный процесс принятия межсекторальных директив начинается с координации целей и задач. Следует разграничить собрания, посвященные принятию решений, от встреч, направленных на информирование либо обсуждение определенной ситуации.

В данном контексте важна дисциплина. Так, одна из горнодобывающих компаний пришла к выводу, что неэффективные решения связаны с отсутствием дисциплины на заседаниях. Группа экспертов разработала «манифест совещания», где были прописаны правила поведения, в том числе пунктуальность участников и лаконичность изложения идей. Манифест был размещен во всех залах заседания на плакатах. Результаты опросов продемонстрировали, что показатели результативности компании выросли почти на 50% в течение года.

В то же время анализ социальных сетей позволил определить, что до 45% взаимодействий сотрудников являются потенциально неэффективными. В ответ топ-менеджеры компании разбили сложные процессы на ряд ключевых решений, уточнили обязанности сотрудников и возложили ответственность за результат персонально на каждого человека. В результате увеличилась финансовая прибыль фирмы, поскольку персонал стал более рационально использовать время.

3. Делегированные решения – практика распределения полномочий

Как правило, такие решения мельче по масштабу и являются рутинным элементом повседневного управления компанией. Как показывает опыт, получение быстрых и эффективных результатов возможно, если ответственность за принятие таких решений находится в руках непосредственно исполнителя, а не высшего руководства. В данном случае важно создать «безопасную среду для неудачи» с целью стимулировать инициативность и самостоятельность мышления персонала.

При этом руководители, принимающие делегированные решения, должны четко знать границы делегирования (например, что запрещено или выходит за рамки компетенции отдельного лица), обеспечивать повышение квалификации сотрудников, получивших полномочия по принятию решений, и разъяснять области ответственности своим подчиненным. Подобное делегирование полномочий может проходить в формате наставничества или открытого диалога, но при наличии незаметного контроля над действиями сотрудников. Стоит исключить микро-менеджеров, которые одновременно работают и контролируют коллег, а также автократов, которые управляют, контролируют, угрожают и снова исчезают на неопределенный срок.

Оптимальный подход

Одной из наиболее важных характеристик хорошего решения является его принятие таким образом, что оно будет полностью и эффективно реализовано. Такого результата сложно добиться в компаниях, где консенсус выступает частью корпоративной культуры или, наоборот, после энергичных дебатов в связи с крупными стратегическими планами компании. Весьма распространенной практикой является поведение, когда на собраниях, руководители подразделений быстро соглашались брать на себя новые задачи, чтобы хорошо выглядеть в глазах генерального директора, но впоследствии показывали слабые результаты. Т.е. помимо поощрения инициативы, стоит уделять внимание последующему алгоритму действий, потенциальным рискам и превентивным мерам для улучшения качества исполнения.

Существует множество рецептов лучшего принятия решений, но, как утверждают эксперты McKinsey, фокусирование на выше описанных уровнях может принести существенные дивиденды, при их соответствии стратегии компании. Возьмем, к примеру, предприятие, где менеджеры, столкнувшись с требованиями отдела продаж увеличить производство в ответ на прогнозируемый покупательский спрос, должны принять решение, стоит ли им тратить внебюджетные деньги и нанимать дополнительный персонал. Если они примут решение об увеличении расходов, а новые заказы не будут выполнены, они лишатся премий. Если команде по продажам удастся запустить новую продукцию, менеджеров похвалят, но команда не получит вознаграждения. Поэтому менеджеры по операциям решили не рисковать, отклонили предложение о создании новой производственной линии и тем самым создали трудности для развития самой команды. Такой некачественный результат является примером разрозненного мышления, противоречащего более широкой программе создания ценностей. Основная задача управления состоит в поддержке корпоративной динамики. Если топ-менеджеры не могут объяснить контекст принятых директив, они увеличивают потенциальные риски и ведут к застою производства.

Таким образом, если подразделения компании и экспертные группы не чувствуют связи с общей стратегией компании, вероятность того, что руководители примут правильные и эффективные решения, вне зависимости от участия сотрудников, существенно снижается.

Источник:

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/three-keys-to-faster-better-decisions

Читайте также: