Цифровая трансформация бизнеса происходит масштабно и со скоростью, которую некоторые топ-менеджеры находят одновременно угрожающей и многообещающей. Согласно прогнозам CISCO Systems [1], число подключенных к Интернету устройств возрастет до 50 миллиардов к 2020 г. Кроме того, около 14 трл. долларов будет поставлено на карту для повышения производительности и качества обслуживания клиентов в сфере бизнеса.

Преимущества диджитал-трансформаций огромны, но они распределены неравномерно. В основном, компании фокусируются на аналитике данных для увеличения стоимости акций на фондовом рынке, хотя цифровые коррективы касаются как организационных, так и технологических изменений. Мы предлагаем структуру, которая поможет сориентироваться в начатых преобразованиях и полностью реализовать потенциал цифровой трансформации.

Определяем инструментарий

Корни диджитал-трансформации были заложены Н. Негропонте, который предположил, что любая форма информации может быть представлена ​​битами на цифровом устройстве. Вооружившись этой теорией, руководители таких компаний, как FedEx и Wallmart [1], одними из первых поняли, что электронная информация об их продуктах и клиентах так же важна, как и сам товар.

С тех пор организации модифицируют процессы, чтобы обеспечить им цифровую поддержку. Но, как правило, их устремления происходят хаотично, без генерализированной стратегии, что приводит к половинчатым результатам. Цифровые лидеры – это компании, которым удается использовать возможности информационной революции для повышения эффективности бизнеса. Эксперты называют современные технологии поколением AMPS [1] (Analytics, Mobiles, Platforms, Social media):

  • Аналитические инструменты. Указанные приложения предназначены для отделения первичной информации от вторичных шумов из огромного количества данных. Разница между инновационными и традиционными формами аналитики связана с тремя переменными: объем, разнообразие структурированных и неструктурированных сведений и скорость, с которой они продуцируются. Например, нефтегазовые компании используют сложные геологические и исторические данные, чтобы выбрать место для бурения скважины стоимостью в несколько миллионов долларов.
  • Мобильные инструменты. Большинство людей подключаются к Интернету через персональные гаджеты, такие как смартфоны или планшеты. Как следствие, многие компании придерживаются стратегии первоочередного обслуживания мобильных устройств, вначале разрабатывая приложения для них, а затем – для других стационарных технологий. Например, компания Streetline [1] предлагает воспользоваться приложением для мониторинга доступности парковочных мест в крупных городах, чтобы сэкономить водителям время и расход топлива.
  • Интерактивные платформы. Многие традиционные системы коммуникации являются собственностью разработчика, что ограничивает свободную передачу данных или идей. Цифровые платформы, напротив, могут облегчить обмен приложениями и знаниями между различными подразделениями компании. Например, программные усовершенствования для операционной системы Linux [1] находятся в свободном доступе в цифровых библиотеках.
  • Социальные медиа. Приложения для социальных сетей, такие как Facebook, LinkedIn и Twitter, обеспечивают двусторонний обмен информацией и тесное общение между руководителем, партнерами и сотрудниками. Они также могут быть использованы в качестве инструментов мониторинга последних тенденций в конкретной отрасли, настроений клиентов и действий конкурентов.

Структурные изменения

Цифровая трансформация бизнеса заключается не только в имплементации AMPS технологий на рабочем месте. Внедрение интерактивных инструментов без сопутствующих организационных изменений может привести к неоптимальным результатам.

Прежде всего, необходимо создать корпоративную культуру информационного обмена, которая предусматривает открытое обсуждение спорных моментов, использование знаний в интересах компании и взаимное обучение. Консервативные модели управления и контроля не работают в эпоху цифровых технологий.

Во-вторых, менеджерам стоит задуматься о поощрении любопытства среди сотрудников. Они не только должны владеть профессиональными компетентностями, согласно должностной инструкции, но и стремиться к более глубоким познаниям, связанным со стратегией или отслеживанием рисков. Например, таким компаниям, как Intel [1], выгодно инвестировать в микрочипы задолго до их появления на массовых рынках. Речь идет о концепции разумного предопределения потенциальных клиентов для будущих товаров.

Ещё один важный шаг состоит в том, чтобы правильно расставлять приоритеты относительно новых сфер бизнеса, где планируется использование цифровых инструментов. Необходимо оптимизировать баланс между традиционными и инновационными областями деловой активности. Так, многие страховые компании десятилетиями полагались на широкие сети знакомств их физических агентов. Сегодня страхование все чаще приобретается онлайн-формы, без тесного взаимодействия с конкретным лицом. То есть страховые фирмы должны развивать диджитал-возможности для продвижения и дальнейшей продажи полисов по цифровым каналам, не отказываясь от созданной оффлайн-сети.

Конкретизация этапов

Сочетание цифровых технологий с организационными и кадровыми изменениями позволяет компаниям существенно повысить уровень эффективности бизнеса. Выделяют несколько зон акцентированного внимания:

  1. Сбор и использование данных об опыте работы с клиентами в режиме реального времени;
  2. Мониторинг информации о продукте, услуге либо решениях, связанных с внедрением инноваций;
  3. Взаимный обмен знаниями и данными во избежание дублирования функций;
  4. Использование целенаправленной аналитики для корректировки стратегии;
  5. Разработка гибких систем реагирования на изменения в бизнесе;
  6. Ориентация на устойчивые бизнес-модели, способные быстро трансформироваться, в случае появления инноваций в конкретной отрасли.

Хотя большинство руководителей измеряют успешность цифровой трансформации с позиции увеличения доходов и снижения издержек, опыт показывает, что эти показатели отстают. Следует рассчитывать на их улучшение только после усовершенствования индикаторов для шести областей, отмеченных выше.

Диджитал-преобразования: на каком этапе Вы находитесь?

Многие компании сетуют, что они обременены устаревшими «нецифровыми» активами, поэтому существенно отстают от «цифровых» конкурентов. Хотя новые игроки нуждаются в ресурсах, доступных для традиционных фирм, таких как известные бренды, стартовый капитал, глубокие познания о продуктах и ​​отрасли, прочные коммуникационные сети с клиентами и другими заинтересованными лицами. Указанные преимущества могут быть использованы компаниями при переходе в новые цифровые плоскости.

Сценарий 1. Редактируем основы

Как правило, предприятия с сильными нецифровыми активами вступают в длительную «фазу экспериментов», когда дело доходит до цифровых технологий. За последние десять лет они разработали веб-сайты, интрасети и даже экстрасети для связи с поставщиками и партнерами. Были потрачены крупные денежные средства на системы планирования ресурсов (ERP) и IT-инфраструктуру [1]. Большинство менеджеров и сотрудников компании используют современные мобильные приложения для контролирования текущих процессов и знают об электронной коммерции. Но, несмотря на кажущийся прогресс, компания стоит на месте.

Дело в том, что топ-менеджеры часто говорят о переходе на цифровые технологии, не являясь их активными пользователями. Они считают, что эти инструменты больше предназначены для личных нужд, но не для командной работы. Использование IT-технологий для мониторинга контактов с клиентами и реагирования на претензии остается на зачаточной стадии. Обмен информацией внутри компании происходит посредством кнопки вызова или еженедельных совещаний, но не с помощью интерактивных платформ.

Поскольку цифровые технологии и организационные изменения минимальны, преимущества от перехода на оцифровку весьма сложно идентифицировать. Менеджеры используют традиционные индикаторы доходов и расходов, которые не имеют отношения к диджитал-инвестициями.

Сценарий 2. Электронная коммерция неотделима от ключевых позиций

Многие компании разработали сложные модели электронной коммерции, которые либо функционируют в качестве автономных подразделений, либо в формате отдаленных перспектив. Подобные усилия не имеют большого воздействия на организационные функции, такие как производство, научные исследования и дистрибуция. Менеджеры таких предприятий признают важность перехода на цифровые технологии в маркетинговом плане, но так и не предложили платформу взаимодействия между машинами и людьми.

Например, ведущие компании по электроснабжению разработали приложения по электронной коммерции, но не смогли представить бизнес-стратегию для обеспечения совместной работы подрядчиков и иных поставщиков на основе цифровой информации о продукте. Топ-менеджмент указанных предприятий придерживается позиции, что экспертизу качества товара и проверку знаний своих сотрудников лучше проводит при непосредственном взаимодействии с клиентами на территории филиалов или на рабочих местах, но не через цифровые каналы.

Опасность заключается в том, что, разработав возможности для электронной коммерции, подобные компании считают, что они уже стали цифровыми. Но если эти возможности и знания не будут интегрированы в более крупную организационную структуру, преимущества диджитал-трансформации окажутся в изоляции.

Сценарий 3. Цифровые данные подкреплены деловой интуицией

Некоторые компании разработали мощные цифровые решения без больших инвестиций в технологические активы. За последние годы многие признанные игроки в таких отраслях, как нефть, газ, питание, оздоровление, строительство, ориентируются на использование конкретных видов AMPS технологий внутри и за пределами своих фирм. Например, в штаб-квартире Nestlé [1], команды специалистов по маркетингу предложили стратегию отслеживания отзывов потребителей о продукции с помощью социальных сетей и YouTube.

Иные предприятия выбирают путь постоянного, но постепенного, внедрения цифровых инноваций в корпоративную культуру. Так, мировой поставщик цемента и бетона CEMEX [1] сформировал сотни целевых групп для совершенствования виртуальных операций в подразделениях и филиалах компании посредством социальных и корпоративных сетей. Приложенные усилия позволили улучшить сотрудничество между командами и регионами в разгар глобального финансового кризиса.

Сценарий 4. Абсолютная цифровая трансформация

Такой стадией могут похвастаться компании, которые успешно объединили технологии AMPS с организационными изменениями и продолжают развиваться. Например, Disney до сих пор совершенствует свои нецифровые активы, инвестировав 1 млд. долларов в развертывание технологии «smartband» [1]. Цель состоит в том, чтобы отслеживать и улучшать качество обслуживания клиентов относительно всех услуг, предлагаемых в парке, включая бронирование гостиниц, уровень гостеприимства, поездки и аттракционы.

Сочетание цифровых и нецифровых возможностей продолжает захватывать новые отрасли. Туризм, банковское дело, сфера развлечений и розничная торговля находились в авангарде изменений. Транспорт, страхование и здравоохранение продолжили эстафету. В течение следующего десятилетия практически все отрасли будут трансформированы либо новыми игроками, нарушающими консервативные устои ведения бизнеса, либо лидерами, воспринимающими цифровую трансформацию в качестве важного конкурентного императива.

Таким образом, цифровая трансформация не терпит полумер. Задача руководителей сбалансировать корпоративную культуру и структурные изменения с внедрением технологических новинок. Подобный подход обеспечит компаниям будущее, а не застой, в эпоху информационной революции.

 

Список источников:

1.     https://www.imd.org/research-knowledge/articles/digital-business-transformation-where—is-your-company-on-the-journey/

Читайте также: