Информационные технологии предусматривают реструктурирование деятельности многих компаний с целью увеличения прибыли и возрастания прироста инвестиций. Опрос McKinsey показал, что 59% топ-менеджеров относят нынешние экономические условия к препятствиям для финансирования цифровых инноваций, необходимых для стабильного функционирования предприятий. Перед компаниями стоит задача адекватно подготовиться и провести цифровые трансформации, даже в неблагоприятных для этого условиях.

Маршрут преобразований

Одним из вариантов ответа на технологические вызовы выступает ускоренная трансформация производительности (Accelerated Performance Transformation, APT) для увеличения показателей по EBITDA (заработок до вложений, налогов, падения рыночных цен и погашения кредитов) в течение 18-24 месяцев. Такие преобразования являются общими для всех отраслей промышленности, но вероятность снижения производственных мощностей ввиду пандемии позволяет предположить, что компании смогут получить оптимальные выгоды, используя трехступенчатый подход. Результаты в компаниях, которые использовали этот метод, показывают, что APT может улучшить EBITDA более чем на 500 базисных пунктов только за первый год (Пресс-релиз «Economic Conditions Snapshot: Global Survey» для McKinsey, 2019).

Трехэтапный процесс APT основан на анализе факторов экономической прибыли более 650 промышленных, технологических и потребительских компаний за последние два десятилетия. Исследование показало, что размер, капитальные затраты и расходы на НИОКР оказывают ограниченное влияние на производительность, в отличие от руководства компании и соблюдения высоких стандартов в текущей работе. APT включает в себя следующие шаги для быстрого преобразования:

1. Определение полного потенциала компании

Прежде чем говорить о прогрессе, следует проанализировать базовые показатели предприятия. Сложность поставленной задачи заключается в том, что многие компании рассматривают конкретные операционные и финансовые результаты изолированно друг от друга. Кроме того, некоторые фирмы полагаются на прогнозы или плановые оценки, игнорируя фактические цифры, что усложняет понимание общей картины. APT предполагает сбор достоверных данных от менеджеров, ответственных за отслеживание ключевых показателей деятельности. Внимание должно быть сосредоточено на следующих нюансах:

  • Количество сотрудников. После составления своеобразной карты персонала согласно их функциям и месторасположению, компании следует определиться с необходимостью проведения численных корректировок. Например, анализ уровней и норм управления может выявить дублирование задач между подразделениями компании, а также возможности к последующей консолидации отделов.
  • Операционные расходы. Лидеры должны разбивать затраты компании согласно составляющим стоимости и их типу. Компаниям могут потребоваться дополнительные правила для контроля расходов, такие как новые рекомендации по выплате командировочных. Для оценки текущих операционных затрат, некоторые предприятия обращаются к формированию бюджета с нуля, чтобы понять целесообразность определенных издержек.
  • Себестоимость продаж (COGS). Для оптимизации расходов, связанных с производством товаров и услуг, лидеры должны найти возможности для снижения издержек, связанных с повышением производительности труда, закупками материалов и операциями в цепочке поставок.
  • Управление наличностью. Руководству компании необходимо знать базовые показатели финансовых активов, включая кредиторскую и дебиторскую задолженности, по подразделениям фирмы и регионам. Четкость определения ресурсов помогает проводить еженедельные обзоры запланированных оттоков и притоков прибыли, поскольку подробная информация облегчает определение целевых показателей и инвестиционных прогнозов.
  • Оптимизация доходов. Этот пункт предусматривает анализ эволюции цен по регионам и линейке продукции. Менеджеры могут вносить коррективы, например, путем установления цен на основе конкретной конфигурации продукта, которую выбирает потребитель, либо отказа от системы скидок на продукцию, сумма которой превышает установленный порог.

После осознания текущего положения компании, топ-менеджеры должны составить список приоритетных инициатив, направленных на выявление и устранение первопричин потенциальной проблемы, разработку алгоритма дальнейших действий, а также ответственных лиц.

2. Измерение прогресса в достижении абсолютных финансовых показателей

Когда компании оценивают влияние трансформации производительности, они традиционно сосредотачиваются на измерении результативности своих инициатив по улучшению. Но целесообразнее сосредоточиться на показателях EBITDA, которых они пытаются достичь. Например, компании могут столкнуться с неожиданными препятствиями, такими как высокая инфляция или несоответствие объема продукции и продаж, что усложняет выполнение запланированных программ по улучшению. В таком случае фирмы должны скорректировать свои инициативы по улучшению с учетом ожиданий по EBITDA. Не лишним будет разработать план по реинвестированию резервов предприятия.

При любых обстоятельствах шаги по улучшению должны быть привязаны к отчетам о прибыли и убытках. Поскольку финансовые отчеты могут составляться только один раз в месяц, лидерам необходимо создать системы раннего предупреждения для обеспечения ежедневного или еженедельного оповещения, чтобы контролировать эффективность путей к достижению своих целей. Следует сформировать единую центральную базу данных с открытым доступом для всех групп, а не собирать электронные таблицы из отдельных подразделений.

3. Следование скоординированному методу выполнения плана

Многие изменения производительности не дают ожидаемого результата ввиду отсутствия ответственных лиц за выполнение критических задач либо координации действий между группами. Руководство компании может избежать этих проблем во время APT, сформулировав цель по EBITDA и ее пользу для предприятия в целом для всей команды. В частности, топ-менеджерам следует подчеркнуть, как новые инициативы облегчат выполнение определенных задач и разработать план взаимодействия между отделами компании.

Еще одним важным моментом является привлечение талантливых и компетентных сотрудников к процессу трансформации. При необходимости генеральный директор должен назначить агентов изменений, создать стимулы и запустить программы по наращиванию потенциала, чтобы мотивировать персонал фирмы. Нужно придерживаться реалистичности при создании управляемого портфеля инициатив, чтобы избежать дополнительной нагрузки на сотрудников, и дорожной карты для интеграции новых процессов в повседневную работу. Например, компании могут создать онлайн-платформу, которая предоставит сотрудникам разных отделов возможность согласовывать цели компании.

Так, транснациональная полупроводниковая компания испытывала 20%-ное ежегодное снижение средней цены продаж с одновременным уменьшением затрат только на 10%. Зависимость компании от внешних поставщиков относительно определенных компонентов продукта снижало маржу в ее портфеле. Чтобы противостоять этим проблемам, фирма запустила около 100 скоординированных инициатив по снижению расходов. При этом, топ-менеджеры выступали образцом для подражания, предлагая новые идеи для улучшения EBITDA. В целом, компания увеличила валовую прибыль на 1200 базисных пунктов, а стоимость акций почти на 90%.

Таким образом, в погоне за цифровыми инновациями, компаниям не следует забывать о важности управления расходами и прибылью. Технологические преобразования требуют значительных инвестиций, которых не смогут позволить себе фирмы при отсутствии контроля за издержками всего предприятия. Ориентация на трехступенчатый APT позволит компаниям раньше получить конкурентные преимущества и подготовит их к предстоящим вызовам.

Источник:

https://www.mckinsey.com/industries/advanced-electronics/our-insights/a-new-approach-to-accelerated-performance-transformation

 

Читайте также: