В любой компании можно найти людей, которые опасаются высказывать собственное мнение на рабочем месте. Причины, которыми они руководствуются, различны, но их вынужденное безголосие приводит к возрастающему чувству дискомфорта и добровольному увольнению. Ключевая задача менеджера заключается в умении создать атмосферу, стимулирующую обмен наблюдениями и открытое обсуждение проблем.  

Нужно ли говорить?

Отсутствие у сотрудников голоса может оказаться фатальным для компании на стратегическом уровне. Так, за последнее десятилетие федеральные агентства США оштрафовали банки на более чем 250 миллиардов долларов за неэтичное поведение, чего удалось бы избежать в случае умения сотрудника говорить о нарушениях руководству. Кроме того, данные опроса показывают, что почти 75% персонала сталкиваются с издевательствами на рабочем месте или домогательствами, что приводит к нездоровому рабочему климату [1].

Многие лидеры компаний опасаются, что сотрудники подорвут внутреннюю дисциплину, дискутируя по поводу текущих вопросов. На самом деле, такие обсуждения часто помогают избежать дестабилизации предприятия. Еще одно преимущество благоприятной для дебатов атмосферы состоит в увеличении уровня удовлетворенности персонала. Исследования подтверждают, что, имея возможность делиться идеями и проблемами, люди работают с большей отдачей. 

Менеджмент может вовлечь сотрудников в открытое обсуждение, если лидеры сформируют правильные привычки внутри проектных команд либо подразделений. Закрепляя такие процедуры, люди учатся преодолевать страх и действовать объективно в критических ситуациях.

Причины молчания

Прежде всего, необходимо понять, почему сотрудники отказываются говорить на рабочем месте. Считается, что работники высказывают мнение, только в случае крайней необходимости. Хотя практика показывает, что многие люди предпочитают отмалчиваться из-за неуверенности в собственной правоте или элементарной стеснительности.

Психологи говорят о феномене распределения ответственности. Когда мы видим какое-либо негативное явление и знаем, что его видят остальные участники, каждый из нас склонен надеяться на сознательность другого человека. Даже малейшее социальное давление может помешать людям поделиться сомнениями.

Помимо указанных факторов, стоит вспомнить о страхе стать изгоем внутри команды. Сотрудники молчат, опасаясь быть отвергнутыми коллегами, что чревато эмоциональной изоляцией на рабочем месте. Склонность говорить также связана с чувством собственного бессилия. Например, исследования NeuroLeadership Institute (NLI) [1] показали, что персонал высказывается только при низком уровне угрозы их социальному статусу.

На самом деле, восприятие ситуации зависит от оценивания личных прерогатив. Страх получить негативный отзыв, стать нарушителем спокойствия или потерять должность часто имеют гораздо больший вес, нежели объективные причины, такие как принятие заведомо провального командного решения.

Как разработать привычку говорить?

Менеджеры, инициирующие изменения в корпоративной культуре, склонны считать процесс завершенным после внедрения соответствующего указания в статут компании. Они предполагают, что новая инициатива автоматически получить требуемую поддержку во всей структуре. Но изменение поведенческих моделей сотрудников требует большего внимания, чем простая расстановка приоритетов.

Эксперты выделяют две процедуры, моделирование которых помогает людям обрести голос. Во-первых, в дискуссиях пользуйтесь обыденным языком, избегая сложных речевых оборотов. Во-вторых, постарайтесь придать разговору нейтральную окраску, чтобы собеседник не чувствовал вражды или откровенной лести. Практикуя подобные навыки, менеджеры могут создать корпоративную культуру с высоким уровнем психологической безопасности. Такая система включает следующие элементы:

  • Внедрение нового языка. Использование общих категорий формирует совместную реальность. Сотрудники, которые разделяют определенные языковые нюансы, могут применять их для создания тесной внутренней коммуникации на встречах и в повседневных разговорах. Общий язык снижает уровень беспокойства относительно того, что Ваши слова могут неверно истолковать. Например, обсуждая спорные моменты, вполне закономерно начинать замечания фразами «Ничего личного, но давайте рассмотрим альтернативу» или «Ради результативности проекта следует обратиться к данному методу».
  • Разработайте подсказки. В начале встречи, руководителям следует напомнить, что обратная связь приветствуется, и все идеи будут услышаны. Экспериментальное исследование NLI [1] показало, что поощрение обратной связи, вместо вынужденного опроса среди сотрудников, снижает стресс у обеих сторон, создавая лучшие условия для взаимного обмена знаниями. Формирование культуры обратной связи стимулирует появление двух привычек: умение настроить собеседника на благожелательность и уменьшить степень угрозы.
  • Избирательность. Предпочтения в выборе слов оказывают существенное влияние на желание сотрудника высказаться. Исследования подтвердили, что руководители способны простимулировать намерение работника говорить на 10%, используя местоимение «мы» вместо личных либо абстрактных фраз. Если же лидеры напрямую спрашивают мнение персонала, уровень предоставления обратной информации возрастает практически на 27% [1]. Дело в том, что посредством коллективного языка, руководители сигнализируют остальным участникам команды о своей открытости и доступности. Люди ощущают комфорт и высказываются, не испытывая лишних опасений.    
  • Будьте примером. При демонстрации поведенческой модели, мотивирующей отстаивание собственной позиции, руководители выступают в качестве катализаторов, распространяя определенные принципы корпоративной культуры неформальными каналами. Психологи подтверждают стремление людей отражать поведение коллег, к которым испытывают уважение. Если высказывание собственного мнения становится приоритетом на стратегическом уровне предприятия, дискутирование перестает быть героическим актом. Ваши сотрудники чувствуют равенство, занимая любые должности и выполняя любые поручения.      

Таким образом, компании получают большую выгоду от высокомотивированного и активного персонала, способного заметить критические моменты и предупредить о них. Лидеры должны превратить все вышеперечисленные инструменты в привычку на уровне корпоративной культуры. Учитывая то, что миллионы людей ежегодно страдают от неэтичных решений, ненадлежащего поведения или ошибок других, умение высказать собственное мнение является не просто актуальной чертой характера, но необходимостью для стабильности бизнеса.

Список источников:

1.     https://www.strategy-business.com/article/Create-a-workplace-where-everyone-feels-comfortable-speaking-up

Читайте также: