Ключевой обязанностью членов правления является обеспечение руководства в разработке и реализации стратегического плана. Указанная функция включает в себя мониторинг прогресса и своевременную корректировку стратегии. Как правило, правление фокусируется на данном вопросе раз в год, выделяя несколько дней для скрупулезного обсуждения. Правда, большая часть времени тратится на анализ прошлых результатов, рисков и измерение иных важных показателей. Основная задача правления состоит в достижении баланса между текущим и будущим положением дел в компании.

Актуализируем ошибки

Существует несколько факторов, которые могут помешать успешному партнерству между советом директоров и менеджерами по стратегическому планированию:

  • Состав и компетенции. В случае, если только несколько человек имеют полное представление о динамике отрасли или конкурентном позиционировании, столь малое число специалистов препятствует способности совета существенно влиять на разработку стратегии. Отсутствие свободного владения технологиями затрудняет понимание того, как инновации воздействуют на компанию. Подобное состояние вещей может негативно сказаться на финансовых показателях, таких как прибыль, ROIC (доходность на вложенный капитал) и стоимость акций.
  • Статус правления. Не имея ясного понимания о функциональном предназначении отдельных директоров, следует быть готовым к частым вспышкам конфликтов либо запоздалой реакции на критические ситуации.
  • Неконструктивный диалог. Процесс стратегического планирования часто переходит из категории формальностей в круглогодичную итеративную коммуникацию. Отсутствие четкого графика обсуждения с выделением тематических блоков грозит неуместными решениями и непродуктивными препирательствами.
  • Дефицит согласия. Настроенность на критиканство чревата затруднениями в контексте формулирования приоритетов, что приводит к минимальной финансовой прибыли.
  • Дисфункциональная командная динамика внутри правления. Причины её возникновения различны: основатель доминирующей компании, который вносит смуту в совет, директор, имеющий обязательства перед другими фирмами, отсутствие необходимых данных для содержательного диалога и принятия обоснованных решений.

Налаживаем процесс планирования

Ранее, совет директоров собирался для двухдневного стратегического обзора один раз в год. Столь редкие встречи сложно назвать оптимальными в быстро меняющемся мире информации. Члены современного правления относятся к обсуждению стратегии более ответственно, собираясь 4-8 раз в течение года. Такой подход позволяет подробно проанализировать текущее состояние вещей и внести необходимые корректировки.  

Иная альтернатива заключается в том, чтобы получать отчеты по отдельным пунктам стратегии с разной фокусировкой на каждом собрании. Среди потенциальных тем можно обозначить динамику рынка, конкурентную среду, текущие потребности клиентов, расширение целевой аудитории, цифровые технологии, формирование альянсов, продажа активов и пр.

Секрет эффективности заключается в стимулировании диалога, направленного на расширение возможностей лидеров, за пределами оговоренного плана. Выделяют следующие практики для улучшения процесса стратегического планирования:

  • Прежде чем углубляться в детали, объясните, как разрабатывалась стратегия и как она изменилась с течением времени
  • Включите информацию о рынках, клиентах, каналах распространения наряду с финансовыми данными и обновлениями технологий
  • Используйте личный опыт руководителей для достижения соглашений
  • Поддерживайте регулярные контакты между генеральным директором и членами правления, чтобы сообщать о реализации стратегии
  • Предложите совету директоров альтернативные стратегические варианты, чтобы продемонстрировать открытость к принятию иных путей. Подобный шаг станет оптимальным решением, нежели навязчивое продвижение одного алгоритма действий.
  • Информируйте правление о наличии ресурсов, необходимых для реализации стратегий, в том числе относительно инвестиций, компетенции кадров, возможностей дополнительного обучения и состояния корпоративной культуры.
  • Следите за предупреждающими признаками дисбаланса стратегии, которые свидетельствуют о необходимости её серьезного переосмысления. Будьте реалистичны в оценке того, все ли команды выполняют возложенные на них обязательства в полном объеме.

Влияние совета директоров на результативность и перспективы развития компании может оказаться огромным. Известен случай, когда генеральный директор способствовал созданию отдельного подразделения, пожертвовав краткосрочными личными выгодами ради долгосрочного функционирования отдела в рамках предприятия [1]. Члены стратегического правления делятся прогнозами для формирования актуализированной и высокоэффективной стратегии компании. Они берут на себя риски, чтобы внести существенный вклад в увеличение стоимости акций предприятия на фондовом рынке.

Соответственно, совет директоров должен обладать разнообразными знаниями, навыками и опытом для обеспечения всестороннего развития избранной отрасли. При этом, их функции варьируются от выделения ресурсов до налаживания осмысленного сотрудничества с отдельными руководителями.

Динамичный подход

Регулярные встречи для совместной работы над приоритетной повесткой дня по стратегическим вопросам приводят к установлению так называемого динамического взаимодействия. Такая направленность способствует следующим шагам:

  1. Принятие решений о том, какие конкретные проблемы и возможности потенциально влекут за собой стратегические последствия для компании, а какие из рисков требуют немедленного реагирования
  2. Достижения согласия относительно формулировки каждого пункта либо риска на основе выверенного набора фактов
  3. Генерация реакций на конкретную проблему. Идеальное количество альтернатив варьируется от 2 до 4, что позволяет не увязнуть в поливариантности, но и не ограничиваться скудным выбором.
  4. Выбор критериев для оценивания альтернатив
  5. Конкретизация альтернативы, которая лучше всего подходит для компании на текущий момент
  6. Принятие решений о возможных изменениях стратегических планов предприятия в зависимости от определенной опасности.

Последовательное открытое обсуждение выше указанных нюансов сводит к минимуму шансы, что генеральный директор и члены правления будут придерживаться разных взглядов на руководство компании. Динамическое взаимодействие имеет решающее значение, поскольку технологические инновации, нарушения конкуренции, изменяющиеся ожидания клиентов, политические движения, регуляторные сдвиги и многие другие факторы стимулируют возникновение множества изменений, влияющих на конкретные аспекты Вашей стратегии.

Динамичное взаимодействие создает культуру доверия и уважения, которая способствует формированию благоприятного рабочего климата. Поскольку директора активнее участвуют в отношениях с инвесторами, они чувствуют себя намного увереннее в общении относительно отстаивания стратегии компании и реагирования на отзывы акционеров.

Безусловно, динамическое взаимодействие требует многого от генерального директора. Ему или ей необходим независимый специалист, способный эффективно проводить стратегические совещания и всю подготовительную работу между встречами. Вы получаете от совета то, что вкладываете в него. Сильные лидеры готовы сказать «я не знаю» и поинтересоваться «Что Вы думаете по данному вопросу?». Тот факт, что директора активно формируют стратегию компании, а не просто проверяют и одобряют ее, значительно повышает способность лидеров выполнять свои обязанности ввиду их причастности к общему делу.

Таким образом, настоящая работа над стратегией никогда не прекращается, ведь она не подчиняется заданному ритму повседневных бизнес-задач. Стратегически важные проблемы и возможности могут возникать в любое время, не дожидаясь запланированных встреч членов правления. Разработка стратегии – это творческий акт, далекий от штамповки видений, миссий и планов. Активная вовлеченность правления увеличивает скорость метаболизма принятия и выполнения решений ввиду понимания ответственности перед компанией.

 

Список источников:

1. https://www.strategy-business.com/blog/A-Better-Way-to-Engage-Your-Board-on-Strategy?gko=77ed9

2. https://www.financierworldwide.com/driving-growth-and-setting-strategy-the-role-of-board-of-directors-in-strategic-planning#.XQeUgtIzZdh

Читайте также: