Корпорации во всем мире теряют миллиарды долларов впустую из-за проектных расходов, тщательно скрывая издержки от членов правления и инвесторов. Согласно результатам исследований, одним из главных факторов, отвечающих за провалы, является несоответствие заявленных проектов корпоративной стратегии. Именно поэтому стратегический проектный менеджмент не теряет своей актуальности.

Как распознать стратегический проект?

Проект считается стратегическим, если его реализация приближает Вашу компанию к достижению ключевых целей, зафиксированных в бизнес-плане. Инициативы иного порядка носят оперативный характер и не нуждаются в детальном обсуждении с руководством, поскольку не требуют одобрения бюджета. Например, улучшение технического обслуживания основного оборудования относится к проектам, направленным на экономию времени и затрат для конкретного отдела, но было бы неразумно связывать его со стратегическим планом.

Изменение бухгалтерского учета в соответствии с новым налоговым кодексом или внедрение мер по защите окружающей среды сообразно обновленным стандартам носят регулирующий характер, но не имеют связи с глобальной корпоративной стратегией. Стратегические проекты, в первую очередь, ассоциируются с опережающими индикаторами. С их помощью можно спрогнозировать будущие тенденции развития определенной отрасли. Опережающие индикаторы, как правило, основываются на исходных данных, стимулирующих стратегические изменения. Если Вы четко понимаете, что является движущей силой развития Вашей компании, отслеживание опережающих показателей может оказаться весьма эффективным.

Например, строительное предприятие может связать проект нового моста с обеспечением безопасности граждан и улучшением транспортной развязки в городе. Коммерческая компания имеет право запустить исследовательские проекты по разработке новой продукции в связи с внедрением инновационных процедур. Стратегические проекты также могут быть направлены на создание более благоприятных условий труда или карьерных возможностей для сотрудников.

Стратегическое планирование и управление проектами не должны существовать в разных измерениях, поскольку проекты приводят к реальным изменениям внутри компании и являются ключом к выполнению стратегических планов. Размышляя о проектах, спросите себя, какие из них требуют внимания со стороны правления. В этом случае от Вас потребуется регулярная отчетность по ходу их реализации.

Инициативы, не нуждающиеся в особом участии со стороны руководства, предусматривают четкое распределение обязанностей внутри специализированного отдела. Не лишним будет убедиться в их значении с операционной точки зрения и рационализировать их управление посредством эффективного программного обеспечения.

Переход от кризиса к контролю

Одним из ярких примеров фиаско является случай с Royal Dutch Shell [1] и его сибирской инициативой по сжижению газа. В процессе реализации первоначально заявленная стоимость увеличилась практически в два раза, составив 20 млрд. долларов. При этом руководителя Shell не посчитали нужным предупредить об увеличении расходов. Такие неприятности часто случаются в деловой среде. Например, правительство Онтарио недавно выплатило 63 млн. долларов для урегулирования тяжбы с EDS Canada Ltd. [1] из-за неудачной попытки создать компьютерную сеть, предназначенную для соединения всей системы правосудия в провинции. Кроме того, по утверждению генерального ревизора Торонто, проект полицейской базы данных, бюджет которого превысил 10 млн. долларов, оказался неэффективным.

Реальность пестрит многочисленными примерами проектных издержек. Так, Pricewaterhouse Coopers [1] обнаружила, что только 2,5% всех заявленных мероприятий достигают успеха. Частота сбоев объясняется кризисом в самом управлении проектами. Несмотря на то, что многие компании создают специальные офисы по управлению проектами (PMO) с бюджетом около 500 000 долларов в год, факты свидетельствуют об отсутствии положительного эффекта. 

Существует несколько ключевых стратегий, которые помогут компаниям создать условия для успешной практики управления проектами на стратегическом уровне:

1.  Убедитесь, что все проекты стратегически выровнены

Основная причина неудач заключается в том, что большинство предприятий не следит за соответствием всех реализуемых ими проектов корпоративной стратегии. Фактически, 80% компаний не имеют экономического базиса для развития своих PMO [1]. При должном согласовании проектов и стратегий, процент успешности возрос бы за счет привлечения спонсорской поддержки.

Для исправления ситуации, прежде всего, необходимо проанализировать уроки, извлеченные из проектов, осуществляемых в настоящее время или завершенных за последний год. Ключевая задача состоит в конкретизации критериев успеха. Например, если ряд проектов оказались неудачными из-за нехватки ресурсов, то именно резервы компании должны рассматриваться в качестве показателя жизнеспособности будущих операций.

Далее, следует разработать индикаторы, на основе которых можно расставлять приоритеты для заявленных проектов. Составьте перечень всех бизнес-задач с их стратегическими целями и попытайтесь спрогнозировать потенциальное влияние каждой из инициатив на компанию в целом и её подразделения в частности. Такой подход позволит окончательно определиться с первоочередностью.

Наконец, приведите проекты в соответствие с корпоративными стратегическими планами, демонстрируя, что их успешное выполнение поддержит ранее разработанный стратегический план. Следует приостановить процессы с низким уровнем приоритета или стратегической связи для экономии ресурсов и времени.

2.  Создайте культуру для поддержки управления проектами

Если управление проектом встроено в культурный контекст, каждый, кто работает над его реализацией, имеет четкое представление о собственной роли для обеспечения успешного завершения. Правлению и персоналу не нужно будет искать PMO, чтобы рассказать, как управлять проектом и какие инструменты использовать. За последние 20 лет управление качеством деятельности превратилось в одну из ведущих компетенций сотрудников, и управление проектами идет по тому же пути.

Для создания адекватной культуры необходимо обратиться к стратегии изменений, получившей название Project Culture Initiative (PCI) [1]. Данная инициатива фокусируется на формировании межфункционального комитета для разработки процедур по внедрению корпоративных инноваций, включая ценности и поведенческие модели. Центральным элементом выступает обучение персонала посредством разбивки на специализированные команды.

Поначалу культурные изменения необходимо тщательно контролировать для обеспечения их постоянного использования. Подчеркивайте преимущества нововведений и оказывайте поддержку на любом этапе проекта. Помните, что корректировка корпоративной культуры – весьма длительный процесс, требующий терпения, как со стороны инициатора изменений, так и со стороны руководства. 

3.  Предложите стратегические рекомендации по управлению проектами

Согласно исследованиям, офисы по управлению проектами, как правило, ориентируются на текущие задачи, но не на стратегию в целом. То есть компании ежедневно получают огромное количество полезной информации о проекте и добровольно выбрасывают её. Общая оценка затраченного времени, распределение ресурсов и составление продуманного бюджета непосредственно зависят от сохранения и передачи знаний, которые дополняются от одного проекта к другому. Но управление подобного рода данными в большинстве компаний отсутствует.   

Создание базиса для обучения сотрудников является ключевым преимуществом для предприятий, поскольку речь идет о предотвращении повторных ошибок. Чтобы сохранить так называемые «извлеченные уроки» для будущих проектных команд, PMO должен провести официальное закрытие проекта для запуска процесса архивирования данных. 

Целью заключительного собрания выступает комплексный анализ сущности проекта, допущенных ошибок, реакции команды, а также инструментов контроля. Приветствуется присутствие инвесторов, менеджера проекта, руководителя группы, а также любых заинтересованных лиц, способных поделиться конструктивными идеями. Желательно назначить внешнего модератора для соблюдения объективности дискуссии. 

4.  Разработайте стратегическую систему измерения проекта

Результаты исследований показали, что большинство PMO отчитывались об успешном завершении проекта в случае:

  • Укладывания расходов в рамках выделенного бюджета
  • Избегания срыва дедлайнов
  • Достижения требуемых объемов
  • Удовлетворения требования клиентов
  • Наличия промежуточных результатов

Как видим, офисы выбирали традиционные показатели для демонстрации своей эффективности, обходя вниманием стратегические критерии. Поэтому неудивительно, что более 75% компаний закрыли подразделения по управлению проектами в течение следующих 3 лет ввиду отсутствия ожидаемого прироста доходов [1].

Установление стратегических показателей успеха проекта позволит обеспечить правление достоверной информацией для принятия решений, влияющих на его завершение. Например, представив соответствующие критерии, Вы можете убедить руководство изменить приоритеты или перераспределить ресурсы в пользу текущего бизнес-процесса. К стратегическим индикаторам успеха проекта относятся:

  • Возможность управления проектом в соответствии с установленными критериями качества
  • Соответствие нормативным требованиям
  • Количество использованных ресурсов по сравнению с изначально заявленным объемом
  • Прогноз относительно достижения проектом ранее поставленных целей
  • Возможность проекта удовлетворить все ожидания
  • Успешное предупреждение потенциальных рисков и адекватное реагирование на угрозы
  • Проведение опросов среди клиентов относительно удовлетворенности доставкой продукции или услуги в рамках проекта
  • Беспроблемный запуск проекта
  • Уровень доходности на основе стартового экономического базиса

Таким образом, следствием провала проекта выступают потраченные впустую деньги, что оказывает негативное влияние, как на репутацию компании среди инвесторов, так и на итоги её деятельности. Приведение проектов в соответствие с корпоративными стратегическими целями, вместе с вышеуказанными шагами, имеет решающее значение для успешной реализации инициатив и надлежащего возврата инвестиций.

 

Список источников:

1. https://bia.ca/from-crisis-to-control-a-new-era-in-strategic-project-management/

2. https://www.clearpointstrategy.com/project-management/

Читайте также: