Иногда встречаются лидеры, априори настроенные на провал проекта. Перед ними стоят трудновыполнимые задачи, которые следует выполнить в рамках компании с некомпетентным персоналом, оказывающим сопротивление любым изменениям. Тем не менее, существует разница между неудавшимся руководителем и токсичным лидером. Провал затеянного мероприятия, как правило, происходит из-за качественных либо количественных нюансов. «Ядовитые» директора, одаренные известной долей очарования и решительности, быстро теряют контроль над собой при возникновении, даже несущественных, препятствий.    

Корни токсичного поведения

Быть умелым руководителем сродни искусству. Именно лидер вдохновляет сотрудников на трудовые подвиги в критических ситуациях, демонстрируя личную выносливость и веру в начатое дело. Часто они выступают индивидуалистами, избегающими коллективного разума, хотя приветствуют командную работу. Но некоторые личности поднимаются на достаточно высокий пьедестал только для того, чтобы, в конечном итоге, выплеснуть весь накопившийся негатив. Подобное поведение наносит ущерб, как карьере сотрудника, так и компании в целом, сказываясь на стабильности её функционирования.

Многие руководители просто не справляются с возложенными на них обязанностями и, вместо прогресса предприятия, фокусируются на поддержке собственной значимости. Не обладая нужными навыками, они убеждают себя в том, что являются великими авторитетами, при этом обманывая себя и окружающих.

Персональная эффективность лидеров зависит от умения строить тесные контакты с другими людьми, а также способности прогнозировать будущие тенденции относительно избранной отрасли, правильно презентовать важную информацию и создавать условия для успешной реализации разработанной стратегии. Выделяют два ключевых фактора, усиливающих проявление токсичных поведенческих паттернов:

  • Состояние рабочей атмосферы. Сама среда пребывания может способствовать ядовитому лидерству ввиду нестабильности текущих бизнес-процессов, наличия потенциальных рисков и отсутствия механизмов сдержек и противовесов, обеспечивающих адекватное реагирование на опасность.
  • Корпоративная культура. Слабый и непродуманный культурный компонент позволяет лидеру выработать модель эксплуататорского, иногда паразитического, поведения. Оно проявляется в подчеркивании собственной значимости на фоне коллег, а также демонстрации самоуверенности в принятии важных решений. Пользуясь доверием правления, такие лидеры распределяют ресурсы компании без особого надзора. Кроме этого, они более склоняются к рассмотрению повседневных вопросов, нежели стратегических моментов, влияющих на развитие предприятия в будущем.

Плачевные результаты токсичного лидерства исходят не столько от руководителей, сколько от их сторонников. Уровень эгоизма влияет на восприятие сотрудников, которые посредством обратной связи либо усиливают его степень, либо уменьшают частоту его проявления.

Токсическая вариативность

Обвинение других в собственных неудачах – частый прием, который используют руководители при отсутствии способностей к лидерству. Более того, такие личности испытывают необоснованные подозрения относительно компетентных специалистов, предлагающих рациональные способы разрешения проблем. Инициативность сотрудников усиливает недоверие лидера и выливается в паранойю. Когда последняя выходит из-под контроля, поведение руководителей становится более воинственным, враждебным и скрытным. Они упорствуют в своем недоверии, что негативно сказывается на внутренней атмосфере компании. Выделяют 4 типа лидера по показателям токсичности:

  • Заблуждающийся. Такой руководитель обманывает себя, приписывая своему характеру иллюзорные качества. Он принимает в штыки любые ограничения собственного диапазона действий и отрицает провалы прошлых проектов. Его ядовитость проявляется в неспособности принимать своевременные решения и добиваться установленной стратегической цели.
  • Параноик. Параноидальный лидер с подозрением относится к другим и постоянно демонстрирует боевую готовность встретиться с кажущимися угрозами любого масштаба. Он с чрезвычайной тревогой следит за поведением коллег, выискивая скрытые мотивы или символическое значение рутинных процедур. Его токсичное поведение характеризуется интенсивным вниманием к текущим рабочим процессам, что объясняется всепроникающим недоверием. Ни одно событие не должно укрыться от его глаз.
  • Социопат. Такой лидер постоянно игнорирует либо нарушает права других людей. Его токсичность проявляется в абсолютном равнодушии к сотрудникам, иногда откровенно плохим обращением с ними. Подобная личность ориентируется на результат, не принимая во внимание состояние здоровья коллег или семейные обстоятельства. Социопат не испытывает угрызений совести, поэтому спокойно переносит ненависть персонала.
  • Нарцисс. Руководитель указанного типа устойчив к переменам. Он определенно знает, что выбранная им стратегия является лучшей, но не все могут полноценно оценить её гениальность. Ядовитое поведение нарциссического лидера характеризуется отсутствием способности перенимать знания и опыт у других, а также отказом брать на себя ответственность в критических ситуациях за возможные последствия его ошибок.

В отличие от выше рассмотренных типажей, сильные лидеры различаются по своим качествам, ценностям, убеждениям и поведенческим шаблонам. Тем не менее, они обладают одной универсальной чертой – такие руководители стремятся делать правильные вещи не столько ради себя, сколько ради процветания компании.

В заключении стоит задаться вопросом: почему одни руководители демонстрируют токсичное поведение, а иные лидеры служат источником вдохновения для персонала? По большей части, речь идет о личном выборе, который каждому кажется единственно верным при определенных обстоятельствах. Ядовитые лидеры искренне верят, что они особенные, обладают исключительным правом руководить жизнями коллег и должны получают все наилучшее, ведь их уровень IQ намного выше остальных. Именно они – доминирующая сила прогресса, на пути которого не стоит становиться. Но результаты исследований свидетельствуют о том, что руководители с токсичным поведением не признают моральных и материальных последствий собственных действий. Эгоистам не присущи этические критерии, только сосредоточенность на собственных потребностях.

 

Список источников:

https://www.icsa.org.uk/knowledge/blog/toxic-boardroom-behaviour

Читайте также: