Три базовых ступени

1. SWOT и PESTT- анализы.

На нулевом уровне необходимо начать с бенчмаркинга и регулярно возвращаться к нему. Это функция SWOT-анализа. Метод SWOT- анализ сильных и слабых сторон компании, стоящих перед ней угроз и возникающих для нее возможностей. Это краеугольный камень стратегического мышления совета, особенно в процессе дискуссий. Совет нуждается в четком понимании как внутренних аспектов SWOT — сильных и слабых сторон предприятия, так и внешних — угроз и возможностей. Какие бы другие техники стратегического мышления ни использовались советом, он должен выработать дисциплину регулярного возврата к строгому проведению SWOT- анализа. Это основополагающая часть годичного цикла работы совета, и без нее он будет лишь беспомощно плыть по течению. В этом случае корпоративная «голова» начинает гнить.

Обзор организационной способности компании — полезный инструмент, который можно использовать в процессе анализа внутренних сильных и слабых сторон организации в рамках SWOT. Он может быть предпринят при хорошем знании положения конкурентов. Анализ PPESTT- политического, эколоического, социального, технологического и торгового окружения компании- является полезным инструментом для определения внешних угроз и возможностей.

По мере того как наше стратегическое мышление становится все более сложным, следует чаще возвращаться к SWOT- анализу для сверки и последующего рефрейминга стратегического мышления.

2. Цепочка стоимости.

Чтобы поднять «полет мысли» совета на высоту, где он сможет начать экспериментировать с перспективой и углами зрения и видеть вещи в различном свете, важно, чтобы все члены совета понимали те способы, которыми предприятие, государственное или частное, получает добавленную стоимость. Для этого существует множество инструментов. Я убедился, что модель цепочки стоимости Майкла Портера может принести конкретную пользу в рефрейминге мышления совета, и позволил себе адаптировать ее к идее самообучающегося совета.

Проработка каждого из оперативных звеньев цепочки стоимости и видов работ по стратегической поддержке должна обязательно проводиться в сравнении с известными конкурентами. Очень важно, чтобы совет был абсолютно честен перед собой в отношении исходных данных и результатов, даже если результаты показывают отстутствие какого-либо отличия вашей компании от прочих. Это жизненно важная информация. Если клиенты не видят различия между вашим предприятием и любым другим, они будут просто ориентироваться на цену. В этом случае вы окажетесь «коммодитизированы», и на вашу компанию будут смотреть как на простой товар в ряду других, что является самым большим корпоративным провалом. Одна из главных задач совет состоит в создании отличия своего товара или услуги, чтобы он всегда имел добавленную ценность для клиентов и акционеров. Если это удалось, то вы можете включить в цену небольшую премию и оставаться впереди ценовых войн «коммодитизированных» конкурентов.

Один из моих клиентов, мировой лидер в фармацевтической промышленности, прошел через такой процесс создания цепочки стоимости. Для внешнего мира эта компания является безупречной моделью исследовательского подхода и маркетинга. Конечно, она тратит огромные суммы на поддержку своего публичного имиджа. Но то же делают и ее конкуренты.

В результате тщательного анализа создания добавленной стоимости в сравнении с известными ей конкурентами, компания обнаружила, что ее главное отличие от конкурентов лежит в непретенциозном, незаметном бэк-офисе. Ее руководители увидели, что в будущем разработка нового химического препарата будет критически зависеть от возможности снизить слишком долгий промышленный «путь к рынку»- временной период между появлением исходной идеи нового продукта и получением запатентованного, официально зарегестрированного лекарства в фармацевтической форме. Если ждать окончательных результатов всех тестов, это может занять 10-12 лет.

Включая сроки патентования, до последнего времени этот процесс растягивался на 15 лет, и шансы получить хотя бы частичную монополию на рынке на какой-либо существенный срок были крайне малы. Компания запустила строго кодифицированную программу, касающуюся всех необходимых процедур сертификации и приемки, требуемых официальными органами на каждом из ее главных рынков по всему миру, зная, что в целом ситуация будет зависеть от требований Управления по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Развивая ключевую способность в этой, на первый взгляд, прозаической области, ей удалось повысить добавленную стоимость за счет резкого снижения времени прохождения всех национальных процедур регистрации. В то время как основные конкуренты могут поставлять новое лекарство в среднем на три рынка одновременно, этой компании удается осуществлять такие поставки на более чем тридцать рынков одновременно, что весьма позитивно отражается на ее прибыльности.

3. Модель пяти сил.

Поднимаясь в своем полете и достигая еще более широкой перспективы, совет может продвинуться дальше в своем понимании собственной компетентной позиции и изменений, происходящих в той окружающей среде, где она создает свои ниши. Для этого существует множество доступных инструментов, но на меня самое сильное впечатление произвела еще одна идея Майкла Портера- «Модель пяти сил». Это модель, которую совет, пользуясь помощью большинства сотрудников компании, а также многих стейкхолдеров, может использовать для глубого изучения основных сил, формирующих изменяющуюся внешнюю среду.

Напомню, что очень важно, чтобы это делалось систематически и беспристрастно и чтобы при этом всегда присутствовало тщательное сравнение с известными конкурентами. Система анализа положения конкурентов и процесс мониторинга внешней среды- крайне важные принципы.

Важно оценить стоимость выхода на рынок новых конкурентов или новых товаров и услуг, а также вероятность того, что это случится. В таких отраслях, как, например, фармацевтика, финансовые издержки выхода на рынок в смысле создания крупной производственной, дистрибьюторской и маркетинговой системы, очень высоки. В других отраслях, как, например, в мультимедиа, один талантливый человек, работающий дома на мощном персональном компьютере и имеющий несколько полезных контактов, может предложить рынку свои услуги при очень низких затратах.

«Сила поставщиков»- людей, услуг, мощностей или исходных материалов- может быть очень высока. Недавний опыт с производителями компьютерных чипов и поставщиками бумаги- хороший пример того, как монопольные поставщики могут диктовать свои цены. По линии «силы клиентов» необходимо иметь в виду, что некоторые компании приобрели такую большую мощь, что в конце концов были вынуждены отступить из страха задушить собственную отрасль. Они стремились так узко специализироваться в индустрии, например, продуктов питания, или производства одежды, или поставки электронных комплектующих, на всем протяжении процесса, начиная от исходных матерималов и заканчивая расположением товара на полках розничной торговли, что сумели эффективно прекратить существование бизнеса своих поставщиков, как, впрочем, и своего собственного. Они становились доминирующими или даже монопольными клиентами поставщика. Это экономически неразумно с точки зрения обеих сторон. Даже когда они отступали до того, чтобы потреблять, например, только 60% валового продукта единственного поставщика, они могли оставаться слишком специфицированными в области распространения и логистики. В супермаркетах, например, принято предоставлять поставщикам пятнадцатиминутное окно для появления их грузовых трейлеров в разгрузочном терминале, иначе они теряют возможность осуществить поставку в этот день или даже неделю, что влечет за собой убытки для поставщика. Супермаркеты поддерживают конкуренцию за ключевые позиции на своих полках и используют все возможные способы в стремлении повысить свои невысокие нормы прибыли. Но когда все поставщики поставляют одинаковые продукты, им трудно выжить.

Если вы ввели в действие системы постоянного мониторинга окружающей среды и обсуждение ее изменений и умеете строить на их основе осуществимые планы,- вы уже работаете лучше, чем 75% советов больших и малых организаций, которые я встречал по всему миру. Регулярное обновление результатов SWOT-анализа, например с трехмесячным интервалом, наряду с первыми тремя необходимыми шагами,- это мощный процесс развития стратегического мышления совета директоров, помогающий сформировать годичный цикл его работы. Кроме того, целесообразно выделить время и на дальнейшее обучение. По моему опыту, совету требуется около 18 месяцев, чтобы освоить базовый уровень процесса стратегического мышления и взяться за более продвинутые методики.

Высшие ступени

4. Переменные, характеризующие окружающую среду.

Регулярное проведение SWOT-анализа дает совету ясное представление о принципах движения в тех областях, которые могут иметь ключевое значение для предприятия. Каковы те переменные, на которых вам следует сконцентрироваться, чтобы победить конкурентов силой интеллекта? Не огранивайтесь в этом лишь отраслевыми показателями: прежде чем приступить к их оценке, используйте ваши способности к дивергентному мышлению для выработки широкого спектра принципиальных возможностей. Большинство директоров приступают к оценке потенциальных возможностей слишком рано, сужая тем самым свои взгляды и теряя множество возможностей.

Вот, например, список таких ключевых переменных для розничных американских банков:

  •    процентные ставки;
  •    нормы сбережений;
  •    демографические тенденции;
  •    тенденции в стиле жизни;
  •    тенденции в американской торговле;
  •    правительственные расходы.

Сценарии и дилеммы

Отсюда совет может начать свой путь к высотам стратегического мышления, которое создает поступательное движение предприятия. Если вы выделили для этого время, у вас есть шанс войти в 10% лучших советов директоров и самых сильных компаний.

Совету потребуются определенные временные затраты для того, чтобы научиться эффективно пользоваться сценариями. Это умение, развитое, например, в компаниях Shell и British Airways, требует серьезного использования интеллекта совета. Однако на этой высоте многие директора/менеджеры ссылаются на то, что их «укачивает», и они желают спуститься к оперативной деятельности на уровне земли. Если после отбора и обучения они по-прежнему будут чувствовать себя плохо, позвольте им вернуться назад, но при этом они должны покинуть совет. На этом уровне мы ищем людей, которые преданы идее руководства и способны использовать ветра неопределенности.

Здесь мы пытаемся использовать, по крайней мере, три идеи китайского философа и стратега Сунь Цзы, касающиеся методов для достижения этих высших состояний стратегического мышления:

  • Высший акт ведения войны- это победа над врагом без боя…используйте стратегию для того, чтобы сломить других, не вступая в конфликт.
  • Тот, кто может смотреть в будущее и видеть обстоятельства, которые еще не проявились, неизбежно победит.
  • Тот, кто видит лишь очевидное, с трудом побеждает в битве; тот, кто смотрит вглубь вещей, побеждает с легкостью.

Разрабатывая сценарии, мы ищем возможные комбинации будущих событий, на которых тестируется наше мышление. Маловероятно, что будущее примет точные формы одной из обсуждаемых комбинаций. Но это неважно. Принципиальным является то, что, работая с этими комбинациями, регулярно пересматривая и изменяя их, директора учатся чувствительности к окружающему миру. Простейший набор из сценария на «лучший случай» и сценария на «худший случай» не слишком полезен, поскольку возвращает нас к бинарному и конвергентному мышлению и к концентрации на предсказуемости. Мы пытаемся избежать потребности в определенности такого рода и стремимся, чтобы совет и высшее руководство обладали широкой перспективой и гибким мышлением. В этом случае при возникновении любых обстоятельств, они, скорее всего, смогут опереться на то, что уже продумали и обсудили такую возможность с учетом цели, видения ценностей и стратегических намерений, а также разработали действия, адекватные ситуации.

Как это ни парадоксально, но при стратегическом мышлении мы нуждаемся в неопределенности, если хотим задать правильное направление. Компания должна быть чувствительной к изменениям окружающей среды и иметь возможность отказаться от принятой стратегии, не отклоняясь от своей цели.

Мне известны крупные компании, которые способны отказаться от тщательно разработанной стратегии в течение нескольких недель после того, как она была представлена прессе и аналитикам, если произошли серьезные изменения в окружающей обстановке. Конечно, они могут чувствовать себя немного глупо, но это лучше, чем делать ставку на заведомо проигрышный вариант. Например, упоминавшаяся мною ранее фармацевтическая компания однажды провозгласила, широко оповестив средства массовой информации, свою новую глобальную стратегию бизнеса. Деловая пресса любит такой подход, и полученная от фирмы информация встретила теплый прием. Через восемь недель компания отказалась от этой стратегии. Разумеется, возникло много проблем, в особенности с редакторами деловых изданий и банковскими аналитиками. Однако председатель совета встретил эти проблемы абсолютно хладнокровно. За прошедшие восемь недель два главных условия, на которых зиждилась ранее оглашенная стратегия, в корне изменились: это произошло из-за ключевых перемен в правительстве страны и последующем радикальном изменении его политики. Совет директоров компании был достаточно чувствителен, чтобы понять это, хотя вероятность того, что произойдет любое из этих событий, была очень мала, а то, что могут случиться оба сразу, вообще казалось невозможным. То, что эти события произошли одновременно, было совершенно неожиданным. Однако совет немедленно понял: картина изменилась настолько, что, с точки зрения обеспечения благосостояния акционеров компании, более приемлемой становится другая стратегия, которую они обсуждали в качестве подхода для непредвиденных обстоятельств. Все члены советы чувствовали, что для получения долгосрочного преимущества необходимо немедленно совершить маневр. Они поняли, что «стратегия»- это путь к цели, но не сама цель. Если контекст изменился, должна измениться и стратегия.

В качестве другого примера можно привести группу по связям с клиентами компании British Airways, которая в 1995 году на время отключилась от линии и взяла тайм-аут для разработки сценариев будущего. Вот два примера их разработок.

Дикие сады

Мир, в котором в сфере авиаперевозок силы рынка полностью освобождены. Азиатские рынки стремительно растут. США, после длительного периода низкого роста, в начале XXI столетия попадают в состояние глубокого спада. В Великобритании консерваторы побеждают на выборах 1996 года, но сохраняют внутренние противоречия в отношении Европы. Европейский Союз расширяется в сторону востока, но соглашение о единой волюте еще не принято. Однако путем долгих переговоров ЕС достигает соглашения по авиаперевозкам между правительствами входящих в него стран. Это приводит к появлению соглашения Atlantic Open Skies, которое дает авиалиниям ЕС и Северной Америки свободный доступ к трансатлантическим перелетам и ограниченный допуск в местные аэропорты стран ЕС и США.

Новые структуры

Это сценарий нестабильности, предусматривающий усиление контроля правительств и предполагающий медленный рост в Азии. В Великобритании избрано лейбористское правительство, которое присоединяется к Франции и Германии в стимулировании европейской интеграции. ЕС вводит единую валюту, евромарку и продвигает идеи интегрированного контроля над воздушными перелетами и скоростными железнодорожными магистралями. Повышаются обязательства по охране окружающей среды. Президент США Клинтон и республиканский конгресс соглашаются на совместную работу по стимулированию инвестиций и повышению производительности. Увеличиваются налоги, урезаются оборонные расходы. В Азии возникает кризис безопасности, спровоцированный Северной Кореей. Китай скорбит о кончине Ден Сяопина. Инвестиции в Азию снижаются.

Интересно, что ни один из сценариев не учитывал роста дешевых авиалиний, за исключением примеров, имеющих отношение к США. Тем не менее, эти сценарии помогли разработать спектр предположений, связанный с потенциальными угрозами и возможностями, понять, что каждый сценарий может значить для предприятия и какие действия следует предпринимать в каждом из рассмотренных случаев. Расширение в Азию, предусмотренное в сценарии «Дикие сады», предполагало, например, что персоналу придется забыть об английском языке как о международном: большинство клиентов компании будут говорить на азиатских языках.

Одной из проблем, вытекающих из сценария «Новые структуры», было то, что, в случае его осуществления, больший акцент делался бы на этических аспектах деятельности компании. Клиенты будут ожидать улучшенного обслуживания, и сотрудники группы по связям с клиентами решили разработать Хартию клиента, чтобы справиться с этими требованиями.

Я сознательно оставил эти два примера в этом новом издании книги, чтобы проиллюстрировать, что сценарии не предсказывают будущего. Мышление «задним умом»- вещь замечательная: можно оглянуться назад и посмеяться над своими предположениями…Но суть состоит в том, что люди из British Airways проработали не только указанные сценарии, но и другие, и, когда происходили неожиданные и фундаментальные изменения (например, рост авиакомпании easyJet и массовый кризис в азиатской экономике), они смогли применить свой базовый подход и стратегию, предусмотренные для непредвиденных обстоятельств при этой комбинации событий.

5. Расчеты.

Сценарии, подобные приведенным выше, подробно анализируются до степени проведения математических расчетов, чтобы достичь сути каждого сценария- конкретных дилемм для совета директоров. Это лакмусовая бумажка для проверки его мышления в стиле «как…, так и…». Дилемма обладает двумя несовместимыми полюсами, или «рогами»- как нам сделать и то, и другое? Здесь проявляется и тестируется интеллектуальная мощь совета.

Американский подход- «Триумф креативности»- начинается с идеальной, инновационной и продуманной стратегии и основывается на безоговорочной вере в абсолютную власть рынка. Второй сценарий- «Великое воссоединение Европы»- начинается с систематически растущих стандартов качества и бенчмаркинга и заканчивается формированием «ценностной звезды», созданной совместно с клиентами. Третий расчетный сценарий- «Япония верхом на китайском тигре»- вновь начинается идеальной, инновационной и продуманной стратегией и заканчивается движением по маршрутам, ведущим к встрече в будущем.

6. Стратегические последствия.

К этому шагу можно приступить после анализа по модели «пяти сил» или, для более продвинутых советов, после выработки сценариев и дилемм. С этого момента процесс должен происходить с учетом последствий, выявленных в процессе стратегического мышления- через дебаты внутри совета и в компании, дискуссии и внедренческие планы. Некоторые советы используют официальные обсуждения, другие- фокус-группы, кто-то устраивает двусторонние взаимные брифинги, кто-то- дискуссии по электронной почте.

7. Стратегии для достижения цели.

Решения, которые затем принимаются советом директоров, особенно в отношении стратегий бизнеса, финансовой деятельности и кадрового развития, должны соответствовать принятой политике. Помните, что несмотря на теоретизирование о «стратегиях», существует лишь пять базовых стратегических решений, которые могут быть приняты советом в отношении товаров, услуг и рынков:

  •    продвигаться вперед;
  •    отступать;
  •    стоять на своих позициях;
  •    вступить в альянс;
  •    полностью выйти из ситуации.

Правильная комбинация этих решений позволяет совету обеспечить успешное развитие компании.

Очень важно, однако, ясно представлять направление каждой стратегии для каждого отдельного подразделения предприятия. Это позволяет стать лидером, заслуживающим доверия, и, что наиболее важно, сделать стратегии легко применимыми для персонала.

8. Стратегическое распределение ресурсов.

Совет принимает решения по стратегическому распределению ограниченных ресурсов организации, чтобы обеспечить применимость стратегий. Если стратегию нельзя внедрить хорошо и быстро, совету следует от нее отказаться.

9. Запуск процесса планирования.

Заметьте, что планирование начинается по-настоящему только сейчас. Стратегическое мышление превращается в оперативный процесс, осуществляемый исполнительным руководством в соответствии с политикой, стратегическими и ресурсными решениями, принятыми советом.

10. Наладить процесс обратной связи с советом.

Эти процессы должны быть внедрены таким образом, чтобы совет мог быстро получать обратную связь в отношении информационных потоков и принятых им решений в процессе осуществления надзора за менеджерским циклом обучения, укрепляя при этом процесс самообучения организации и самообучаемость совета.

Десятиступенчатый процесс стратегического мышления — фундаментальная часть тренинга и личностного развития членов совета, и безусловную ответственность за него несет председатель совета вместе с главным управляющим.

Однако необходимо избежать увлечения планированием в ущерб стратегическому мышлению, что является общераспространенной проблемой.

Я столкнулся с ней в отделениях Восточно-Азиатского банка, работающих в странах Персидского залива. В каждом отделении был налажен «процесс стратегического планирования». Он занимал три дня в начале «цикла планирования». Из этих трех дней только два-три часа отводилось на несистематизированные беседы о внешнем мире и его тенденциях. Беседы велись за кофе. Потом начиналась «настоящая» работа- битва за проекты и бюджеты, а оставшиеся три дня посвящались рационализации списков амбициозных желаний и превращению их в благопристойный документ для представления руководству. Этот документ направлялся в региональную штаб-квартиру в установленном ею формате. Он оставался там  течение месяца, пока желающие добавляли к нему свои позиции или вычеркивали их без особых согласований с разработчиками документа. Результат, практически без комментариев, отправлялся в головной офис. Здесь его правили, мало оглядываясь на предыдущие инстанции, но, согласуясь с тем, что, насколько было известно, соответствовало желаниям совета директоров. Сводные документы, наконец, представлялись совету директоров, где велись высокопарные дискуссии и принимались стратегические планы, соответствовавшие видению мира членами совета. После заседания совета его председатель вносил свои личные правки, особенно для арабских стран, поскольку недавно беседовал в самолете с приятелем, который знал, что, вероятнее всего, будет происходить в этом регионе. Затем документы рассылались из совета по региональным штаб-квартирам, где их вновь правили, и в конце концов после трех месяцев скитаний они попадали в страновые отделения. Там никто не узнавал в окончательных документах своих оригинальных версий, никто не ощущал эмоциональной связи с этими документами, и мало кто имел идеи по поводу того, как достичь указанных в них целей, которые воспринимались как чужие.

К сожалению, это обычный пример процесса стратегического планирования, не включающего самообучение.

Развитие компетентности совета в вопросах формулирования политики и выработки стратегии является несомненным преимуществом и создает результативно действующий совет. Оба эти аспекта деятельности, составляющие правую сторону схемы модели самообучающегося совета, часто вызывают чувство дискомфорта среди директоров, пока они не избавились от конвергентного стиля мышления. Настойчивость в изменении мышления и в обучении тому, как использовать неопределенность для собственной выгоды, может помочь совету подняться над конкурентами и отраслевыми стереотипами. Именно председатель совета, как его глава, несет ответственность за обеспечение такой компетентности директоров.

Теперь мы переведем внимание с результативной деятельности совета на два аспекта его контролирующей деятельности- надзор за менеджментом и подотчетность,- которые являются противовесом потступательному движению, создаваемому политикой и стратегией, обеспечивая разумный контроль и поддерживая тем самым динамический баланс четырех дилемм совета директоров.

Посетите семинар Стратегическое управление и риск-менеджмент в условиях глобализации, который состоится в Дубае 20-23 января 2019 г.

Подписаться

Похожие статьи