Что такое стратегическое управление?
Стратегическое управление предполагает разработку и реализацию основных целей и инициатив, осуществляемых руководством компании по поручению её владельцев на основании изучения ресурсов и оценки внутренних и внешних условий работы организации. «Какие научные статьи и идеи в области стратегического управления являются наиболее популярными?»

1. Взгляд на компанию с точки зрения ресурсов (Б. Вернерфельт,1984)

Эта известная статья имеет более 14 000 цитирований и является бесспорным номером 1 в нашем списке. Написанная Биргером Вернерфельтом и опубликованная в 1984 году, статья рассматривает преимущества анализа компаний с точки зрения ресурсов, а не с точки зрения продукта. Рассматривая ресурсы, которыми обладает компания (ресурс = материальный или нематериальный актив, который постоянно привязан к фирме), Вернерфельт показывает, что изучение компаний с точки зрения их ресурсов заставляет сделать иные выводы, чем изучение с точки зрения продуктов. Определяя, приобретая или разрабатывая определённые ресурсы, компании могут повысить свою прибыльность (например, путём разработки ноу-хау или получения патента). Кроме того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны балансировать между эксплуатацией существующих ресурсов и разработкой новых.

В статье рассматривается полезность анализа компаний с точки зрения ресурсов, а не с точки зрения продукта. По аналогии с барьерами для доступа и матрицами «рост – распределение» предлагаются концепции барьера для размещения ресурсов и матриц «ресурс – продукт». Эти инструменты затем используются для выявления новых вариантов стратегии, которые естественным образом возникают на основании имеющихся ресурсов.

2. Теория фирмы, основанная на знаниях (Р.M. Грант, 1996).

Вторая статья из нашего списка характеризует компанию как организацию, в которой осуществляется интеграция знаний. На основании существующей литературы Роберт Грант развивает идею о том, что компании функционируют как организации, потому что они создают условия, при которых люди могут делиться друг с другом своими специальными знаниями и интегрировать их. Без интеграции знаний производство товаров или услуг существовать не может.

Поэтому основная роль руководства заключается в том, чтобы обеспечить интеграцию индивидуальных знаний всех сотрудников организации. В статье описываются несколько механизмов координации, таких как разработка организационных процедур.
Концептуализация компании как организации, интегрирующей знания, учитывает также структуру компании. Структуры, которые опираются на сильную иерархию, не способствуют интеграции знаний, поскольку они препятствуют доступу к знаниям, которые распределены по всей организации. Границы деятельности компании определяются относительной эффективностью использования знаний.

Компания рассматривается как организация для интеграции знаний с учётом характерных особенностей знаний и требований к знаниям о производстве. Основной вклад этой статьи заключается в изучении механизмов координации, посредством которых компании объединяют специальные знания своих сотрудников. В отличие от более ранних статей, здесь знания рассматриваются как уже находящиеся внутри человека, а основной ролью организации является применение знаний,
а не создание знаний. Полученная теория применяется для изучения организационных возможностей, принципов построения организации (в частности, для анализа иерархии и распределения полномочий в принятии решений) и определения факторов горизонтальной и вертикальной границ компании. В целом, подход, основанный на концепции знаний, по-новому освещает современные организационные нововведения и тенденции и предполагает большие перспективы для управленческой практики.

3. Краеугольные камни конкурентного преимущества: взгляд на основе ресурсов (M.A. Петераф, 1993)

Статья, написанная Маргарет Петераф, рассматривает экономические основы ресурсного подхода к конкурентному преимуществу. В результате объединения различных направлений более ранних исследований разработана базовая модель. Суть модели заключается в том, что в основе стабильного конкурентного преимущества лежат четыре условия, и все они должны быть соблюдены. Первым условием является наличие обширных ресурсов (неоднородность внутри отрасли). Обширные ресурсы позволяют компании более экономично или полно удовлетворять потребности клиентов. Второе условие – наличие фактических ограничений для конкуренции, что позволяет сохранить первое условие. Чем меньше конкуренция, с которой
компания сталкивается после того, как она получила свою уникальную позицию, тем дольше она может поддерживать свою высокую доходность. Третьим условием является наличие несовершенной мобильности ресурсов, что означает, что компания должна обладать ресурсами, которые нельзя (легко) продать. Последним условием является наличие предполагаемых ограничений для конкуренции, а это значит, что до того, как фирма получит уникальную позицию в ресурсах, конкуренция для этой позиции должна быть ограничена. Если начальная конкуренция для данной позиции слишком высока, потенциальную прибыль следует рассматривать как минимальную.

В статье освещаются экономические основы ресурсного подхода к конкурентным преимуществам, и существующие перспективы объединяются в экономическую модель ресурсов и производительности фирмы. Суть этой модели заключается в том, что четыре условия лежат в основе устойчивого конкурентного преимущества, и все они должны быть соблюдены. К ним относятся обширные ресурсы (неоднородность в отрасли), фактические ограничения для конкуренции, несовершенная мобильность ресурсов и предполагаемые ограничения для конкуренции. В заключительном разделе обсуждается применение модели как для единой бизнес-стратегии, так и для корпоративной стратегии.

4. Стратегические активы и организационная рента (Р. Амит и Пол Дж. Х. Шумейкер, 1993)

Четвёртая статья этого списка связывает внешние влияния на стратегию компании (например, конкуренцию и отрасль промышленности) с внутренними влияниями (например, ресурсами и возможностями) и подчёркивает ограниченность человеческих возможностей в разработке стратегии компании. Проанализировав ранее проведённые исследования, Рафаэль Амит и Пол Шумейкер показывают, что специфические для компании аспекты (т.е. стратегические активы) очень важны для объяснения различий в экономической ренте компаний. Они утверждают, что на экономическую ренту влияют ресурсы и возможности, которые являются наиболее важными для создания ренты в данной отрасли (т. е. стратегические отраслевые факторы). Кроме того, на эти ренты влияют специфические для конкретной компании ресурсы и возможности, разработанные руководством (т. е. стратегические активы). Важным аспектом создания ренты является то, что руководителям сложно выявлять, разрабатывать и использовать корректный набор стратегических активов. Поскольку менеджеры сталкиваются с неопределённостью, сложностью и противостоянием (как внутри компании, так и за её пределами), разные менеджеры принимают разные решения, поэтому разные компании используют разные стратегические активы.

Мы берём за основу новую литературу по стратегии, которая рассматривает компанию как совокупность ресурсов и возможностей и исследует условия, которые способствуют реализации устойчивых экономических рент. Из-за (1) несовершенства рынка ресурсов и (2) дискреционных управленческих решений относительно разработки и использования ресурсов мы ожидаем, что компании будут отличаться (в ту или иную сторону от среднего показателя) в зависимости от ресурсов и возможностей, которыми они управляют. Эта асимметрия, в свою очередь, может стать источником устойчивой экономической ренты. В статье основное внимание уделяется ориентированным на рассмотрение компании с точки зрения ресурсов связям между рамками анализа отрасли, субъективными поведенческими факторами и проблемами организационной реализации. Она объединяет концепцию стратегических отраслевых факторов на рыночном уровне с концепцией стратегических активов на уровне фирмы. Показано, что организационная рента обусловлена ​​несовершенными и дискреционными решениями в разработке и использовании отдельных ресурсов и возможностей, создаваемых ограниченно рациональными менеджерами, сталкивающимися с высокой неопределённостью, сложностью и противостоянием внутри компании.

5. Изучение отсутствия внутренней гибкости: препятствия для передачи передового опыта внутри компании (Г.Сулански, 1996 г.)

Способность передачи передового опыта на внутренний уровень является важным аспектом конкурентоспособности фирмы. В последней статье этого списка Габриэль Сулански показывает, что внедрение передового опыта внутри компании может быть очень сложным процессом. Отсутствие «внутренней гибкости» в основном объясняется тремя причинами. Во-первых, получатель передового опыта не обладает способностью к его усвоению. Другими словами, получатель не может распознать, усвоить и/или использовать передовой опыт. Во-вторых, может быть неясно, какие компоненты или процессы, лежащие в основе передового опыта, приводят к неоднозначности в причинно-следственных связях. Третья и последняя причина – отсутствие
взаимопонимания между получателем передового опыта и его источником. Сложности в общении могут препятствовать внедрению опыта, поскольку его передача в значительной степени зависит от взаимопонимания между людьми. В отличие от традиционных представлений, проблемы мотивации не являются основным источником отсутствия внутренней гибкости. Согласно выводам данной статьи, здесь гораздо важнее барьеры, о которых необходимо знать.

Способность передавать передовой опыт внутри компании имеет решающее значение для способности компании создавать конкурентные преимущества при установлении ренты, но для этого компании необходимо иметь достаточные знания. Наряду с тем, что специфические компетенции компании могут быть трудными для применения в других компаниях, её передовой опыт может встречать препятствия на пути его внедрения внутри самой организации. До настоящего времени такой внутренней негибкости уделялось мало внимания. Автор анализирует внутреннюю негибкость, препятствующую передаче знаний, и предлагает модель, созданную с использованием традиционного корреляционного анализа данных, которые были получены в результате 271 наблюдения 122 передач прогрессивного опыта в восьми компаниях. В отличие от традиционных представлений, которые главным образом рассматривают мотивационные факторы, результаты данного исследования показывают, что основными препятствиями для передачи знаний внутри компании являются факторы, связанные со знаниями, такие как недостаточная способность к усвоению со стороны получателя, причинно-следственная неоднозначность и сложные отношения между источником и получателем.

По материалам: Nishlan Pillay

Посетите семинар Стратегическое управление и риск-менеджмент в условиях глобализации, который состоится в Дубае

20-23 января 2019 г.
Подписаться

Похожие статьи