Что свидетельствует о том, что корпорация находится в состоянии, которое угрожает интересам ее акционеров? Вашему вниманию шесть симптомов, которые можно наблюдать в корпорациях чаще всего:

1. Безучастный совет директоров;

2. Несбалансированный состав высшего руководства;

3. Недостаточная глубина руководства;

4. Слабая финансовая функция;

5. Совмещение роли председателя совета и главы исполнительного руководства.

Если мы внимательно посмотрим на этот список, то увидим весьма важные детали.

Единоличное руководство

Отдельный человек, достигший абсолютной власти в корпорации, может стать очень полезным на короткий срок, например, в стартовом режиме, режиме стремительного развития или выхода из кризиса. Но как только состояние организации стабилизируется, такая власть неизбежно становится организационно беспомощной, если постоянно не подвергается конструктивной критике и не становится предметов обсуждения. Именно в этом и заключается роль совета директоров. Психометрические тесты утверждают, что пол личности, обладающей абсолютной властью в компании, не принципиален. Исследования, проведенные мною в Восточной Азии, показали, что женщины- владельцы, директора или исполнительные агенты акционеров обладают личностными характеристиками, ничем не отличающимися от качеств мужчин, занимающих подобные должности.

Безучастный совет директоров

Это антипод «самообучающегося совета». Большинство безучастных советов, которые я встречал, имели тенденцию держаться в узких юридически ориентированных рамках, в которых документам из секретариата компании придется такое же значение, как и любой информации или дебатам, касающимся продуктивной деятельности совета или эффективности работы организации. «Участие» в совете требует определенной проработки и понимания со стороны его членов. Слово «участие»- participation— в своем латинском оригинале имеет два значения: совместное владение и совместная ответственность. Решение о том, кто и чем «владеет» в совете,- распределение власти, ролей и задач,- ключевая часть его организации. Решение о совместной ответственности принять значительно легче: все директора несут абсолютно одинаковую ответственность.

В большинстве законодательств мира не существует юридических различий между независимыми и исполнительными директорами. Это не всегда позитивно воспринимается советами, представляющими собой группу влиятельных людей, каждый из которых привык действовать самостоятельно и имеет собственный опыт в решении проблем и исправлении ошибок. Настаивать на том, что все они юридически равны на уровне совета,- тяжелая, но необходимая задача председателя. Исполнительные директора, не будучи должным образом посвящены и приобщены к деятельности совета, едва ли будут спорить или дискусировать со своим боссом- главой исполнительного руководства. Скорее всего, они не будут также задавать конструктивных вопросов и критиковать друг друга, если действует типичное гласное и негласное соглашение «о невмешательстве». Независимые директора обычно более склонны к обсуждениям и участию в общей работе, но могут быть легко устранены от нее «техносленгом» исполнительных директоров. Роль председателя как главы совета в данном случае является решающей в обеспечении открытых дебатов и разумного применения власти и влияния.

Несбалансированный состав высшего руководства

Это вовсе не означает, что совет похож на свору бешенных псов, хотя некоторые советы производят именно такое впечатление. Понятие «несбалансированность» относится к тенденции «клонирования». Другими словами, в одном совете нередко собирается слишком много «однотипных» людей- одного возраста, пола, образования, профессиональной подготовки, социального статуса и т.д. Это отчетливо прослеживается в некоторых корпорациях, занимающихся предоставлением профессиональных услуг. Такая ситуация не способствует активному участию, особенно в аспекте постановки вопросов о конкретной ответственности, источниках и достоверности информации, изменений внутренней и внешней среды, над которыми работает совет. В таких случаях членам совета не хватает разнообразия для формирования необходимой широты взглядов.

Недостаточная глубина руководства

  Об этом говорится и в «Стандартах» ИД. Чтобы быть «ответственным за действия организации», совет директоров должен быть осведомлен не только о том, что происходит внутри организации, но и во внешнем мире, с ее клиентами. Кроме того, он обязан осуществлять свои «фидуциарные обязанности» таким образом, чтобы гарантировать владельцам, что управление активами бизнеса осуществляется должным образом. Вновь следует повторить, что способность членов совета задавать пронициательные вопросы непосредственным исполнителям до тех пор, пока их ответы полностью не прояснят ситуацию,- важнейшее его качество.

Слабая финансовая функция

Данная проблема сохраняется в большинстве компаний, несмотря на совершенствование методов бухгалтерского учета и информационных систем управления, проводимых в течение ряда лет. Многие директора никак не могут согласиться с тем, что бизнес неизбежно рушится, когда кончаются деньги. Это случается угнетающе часто. Даже когда действует правило «деньги-это все», многие директора не понимают соотношения между объемом продукции, издержками и ценой в процессе ведения бизнеса. Хотя эти проблемы касаются практически стороны дела и относятся к миру менеджмента, они часто имеют стратегическое значение и должны быть ясны директорам. Когда появляется качественно лучшая информационная система управления, финансовая функция вряд ли останется столь же слабой, как была раньше, но бездумное невежественное ведение бизнеса непременно приведет его к краху. Необходима простая и ясная отчетность и панель управления директоров, которые должны вытеснить «менеджерскую отчетность». Мой коллега из Сингапура, Рэм Рамакришнан, работает именно над этим вопросом.

Совмещение роли председателя совета и главы исполнительного руководства

Нередко сокрушительным ударом для предприятия становится лидер, берущий на себя функции председателя совета директоров и главы исполнительного руководства одновременно, особенно если это совмещение продолжается в течение длительного периода времени. В этом случае полностью отсутствует арена для критики, как конструктивной, так и любой другой. Работа председателя совета состоит в организации и ведении процесса заседаний и вытекающих из них действий. Роль главы исполнительного руководства заключается в ведении бизнеса. Обе эти позиции- властные и вследствие этого не могут быть совмещены. Их должны занимать два лидера, ощущающие потребность во взаимном уважении и в соглашении относительно способов совместной работы. Если этого не происходит, силовой баланс нарушается, а структура искажается: либо председатель пытается в одиночку вести весь бизнес, либо глава исполнительного руководства ведет бизнес и справляется с кризисами, затрачивая слишком много времени на обдумывание долгосрочных задач. Однако ни одну из этих ситуаций нельзя считать нормальной.

С таким подходом необходимо бороться. Главной целью должно стать создание совета директоров и организации, способных постоянно познавать то, что происходит вокруг них, как изнутри, так и снаружи. Только действуя подобным способом, совет может адекватно реагировать на внешнее и внутреннее воздействие, оказываемое на организацию,  и принимать должные меры, побуждающие ее к постоянному обновлению.

Подписаться

Похожие статьи