Генеральные директора и члены правления крупных компаний часто сталкиваются с проблемой принятия концепции универсального заявления о риск-аппетитах фирмы и ее преобразования в содержательную платформу управления бизнесом. Совет директоров несет ответственность за определение общей склонности к риску и предоставление гарантий относительно неприемлемости сверх-угроз ради увеличения показателей прибыльности. Руководитель компании отвечает за балансировку разработанной бизнес-стратегии и управление рисками в соответствии с заявленными риск-аппетитами.

Оценка проблемы

Многие компании сталкиваются со сложностями управления в быстро меняющихся условиях определенной отрасли, что приводит к фрагментарному представлению о рисках. Такая практика усугубляется отсутствием качественных внутренних данных, динамикой рынка и постоянными изменениями ожиданий акционеров, партнеров и иных заинтересованных лиц. Неудивительно, что соединение декларации о риск-аппетитах корпорации с бизнес-стратегиями может оказаться весьма сложной задачей. Так, согласно опросу IACPM / PWC, 65% респондентов назвали интеграцию склонности к риску в процесс принятия решений самой большой проблемой в реализации управленческих концепций (Пресс-релиз «Risk Appetite Frameworks Insights into Evolving Global Practices» для PWC, 2017).

Основное требование регулирующих инстанций к корпорациям состоит в необходимости разработать и поддерживать комплексную, измеримую и прозрачную структуру риск-аппетитов. Тем не менее, не существует четких указаний для моделирования процедуры, кроме общих заявлений о надежности и эффективности. Ни одна модель риска не способна учесть все угрожающие факторы, хотя использование различных подходов для обзора угроз позволяет топ-менеджменту оценивать их взаимозависимость и влияние на финансовые показатели. Но в большинстве случаев финальный результат представляет собой качественный процесс объединения множества отчетов для составления согласованного доклада регуляторам. Рассмотрим конкретные шаги для сбалансирования риск-аппетитов и бизнес-стратегии компании:

1.  Создание базиса

Измерение и управление рисками осуществляется согласно классификации Базельского комитета. Неоднократно эксперты указывали на ограничения унаследованных систем измерения риска, разрозненные организационные структуры и фрагментированный нормативный контроль. Современные достижения в области технологий позволяют устанавливать принципы надежной структуры риск-аппетитов, включая всеобъемлющий процесс идентификации угроз, а также широкомасштабную калибровку рисков. Принятие цифровой структуры управления поможет фирме связать заявление о склонности к риску с бизнес-стратегиями предприятия.

Первым шагом в разработке надежной структуры риск-аппетитов является проведение всесторонней идентификация рисков компании. Такая процедура направлена на выявление взаимосвязи разноплановых угроз и предоставление исчерпывающей информации руководству фирмы. Для адекватной поддержки процесса идентификации предприятию следует разработать критерии общей таксономии риска, распределить служебные обязанности и финальную ответственность за выявление/оценку угроз первого и второго порядка, сообразно с потенциальным влиянием на фирму.

Для адекватного объединения рисков и бизнес-целей компании по всем направлениям необходимо проработать платформу консолидированного представления приоритетности угроз. Прозрачность проведения процедуры позволит сотрудникам предприятия понять, как именно их персональный вклад используется для составления целостной картины о рисках в организации. Процесс идентификации будет успешным только в случае создания повторяемого цикла обратной связи. Последний гарантирует, что инвентаризация рисков соблюдает точность в обнаружении угроз и периодически обновляется с учетом изменений рыночных условий.

2.  Разработка стратегии

После идентификации угроз следует приступить к калибровке бизнес-стратегий и установлению пределов риска. Процедура калибровки должна учитывать внутренние факторы, такие как стандарты кредитного андеррайтинга, инвестиционный риск или любые возникающие угрозы, которые могут быть результатом выпуска новой линейки продукции, а также отслеживания макроэкономических тенденций, связанных с экономикой или конкуренцией в определенных сегментах рынка.

Успешная процедура требует интеграции инструментов управления в гибкую платформу корпоративного программного обеспечения для эффективной калибровки склонности фирмы к риску. Концепция привязки риск-аппетитов компании к установленным стратегиям и ограничениям предусматривает формализацию процесса. Такая консолидированная платформа создает резерв корпоративной памяти для управления структурой риск-аппетитов.

Для калибровки риск-аппетитов компании правлению необходимо установить четкие показатели их возможной привязки к стратегии, как в количественном, так и во временном эквиваленте. Заявление о склонности к риску должно включать в себя несколько метрик, определяющих готовность организации принять их для достижения поставленных задач. С этой целью фирма может объединить ограничения на потерю прибыли в течение года со средним показателем доходности капитала в течение пяти лет. Например, цель может формулироваться как ограничение общих издержек компании в течение года менее чем в 1,5 раза по сравнению с доходами предыдущего года, если средняя пятилетняя рентабельность собственного капитала превышает 8%.

Существует множество факторов воздействия на финансовые показатели фирмы, в частности ухудшение качества активов, рыночные шоки и ситуации с ликвидностью. Взаимосвязь обозначенных переменных требует от руководства учета ключевых приоритетов при формулировании структуры ограничения риска. Изначально компании следует позаботиться о сборе соответствующей информации, имеющей отношение к конкретному риску, согласно разработанным моделям и практикам реагирования. Процедура систематизации включает широкий спектр элементов, таких как индикаторы операционного ключевого риска, метрики кредитного портфеля, репутационные риски, метрики рыночных угроз и ликвидности, а также неофициальная информация по каждой сфере деятельности. Сбор столь подробных сведений требует формирования культуры осведомленности о рисках в отделах компании.

3.  Калибровка риск-аппетитов

Экспертной группе необходимо оценить текущие и будущие бизнес-стратегии, а также внешние рыночные условия для конкретизации исчерпывающего набора риск-ограничений. Указанная процедура предусматривает ориентацию на данные текущих процессов, используемых для оценки конкретных угроз, таких как кредитный риск, риск ликвидности и бизнес-риск.

После закрепления лимитов, компания должна оценить воздействие угроз на результаты деятельности фирмы посредством разработки стрессового сценария и применить дополнительные пределы риска, охватывающие скрытые негативные факторы. Данный подход предусматривает наличие широкого взгляда на угрозы посредством набора детерминированных сценариев, включающих как макроэкономические, так и специфические факторы, в сочетании с экспертной оценкой.

Для обеспечения синхронизации бизнес-стратегии и риск-аппетитов компании следует обратиться к основным ограничениям, которые могут повлиять на эффективность структуры топ-менеджмента. Указанные процедуры нужно периодически обновлять и пересматривать в соответствии с изменениями внешней среды.

4.  Измерение и управление

После калибровки и определения риск-лимитов, важно создать эффективную систему измерения риска. Динамическое измерение угроз начинается со скрупулезной разработки сценария. Многие фирмы полагаются на сочетание внутренних и внешних источников при разработке стресс-сценариев. Правда, некоторые компании не в состоянии включить информацию, предоставленную другими инструментами риска и стратегическими планами, в моделирование ситуаций, ограничиваясь исключительно макро-показателями.

Так, фирмы могут использовать данные из моделей кредитного портфеля для выявления дополнительных рисков. Такая информация позволяет руководителям стратегически оценивать влияние текущей структуры портфеля и будущих бизнес-стратегий с целью максимизировать прибыль для уровня риска, обозначенного фирмой в качестве приемлемого. Цифровые ресурсы предлагают множество альтернативных вариантов для создания практических методов управления угрозами. Так, программа Dynamic Risk Appetite Framework позволяет связать инструменты измерения риска с бизнес-стратегиями фирмы.

Определение метрик угроз необходимо для систематизации информации специалистами по рискам с целью принятия оперативных мер в случае необходимости. Метрики риска должны учитывать временные и учетные воздействия детерминированных сценариев в течение определенного временного горизонта, а также взаимодействие нескольких угроз в консолидированном отчете о прибылях, убытках и балансе компании. Помимо названного, следует включить показатели доходности и критерии инвестиционного риска, с обращением к передовым методам, для учета возможных последствий.

Таким образом, выше изложенный подход служит основой для создания интегрированной, прозрачной, измеримой и действенной риск-структуры. Разделение процесса на взаимосвязанные этапы позволяет заинтересованным сторонам понять, как их инвестиции вписываются в процесс управления риск-аппетитами компании и согласуются с показателями эффективности деятельности. Хотя привязка заявления о риск-аппетитах предприятия к установленной бизнес-стратегии выступает сложной задачей, она является императивом, о чем неоднократно заявляли регуляторы и инвесторы. Поэтому не следует откладывать в долгий ящик объединение ключевых элементов функционирования бизнеса.

 

Источники:

https://erm.ncsu.edu/library/article/balance-risk-strategy

https://www.moodysanalytics.com/risk-perspectives-magazine/risk-management-decade-ahead/approaches-to-implementation/using-a-risk-appetite-framework-to-align-strategy-and-risk

Читайте также: